In het met moderne kunst opgesmukte vergaderzaaltje staat een trofeeënkastje. Broederlijk naast elkaar prijken de onderscheidingen 'Onderneming van het Jaar 1999' én de Bim Bam Bom Persprijs 1999 van de gemeente Ardooie. "Ik weet echt niet waarvoor die staat," lacht Michèle Sioen.
...

In het met moderne kunst opgesmukte vergaderzaaltje staat een trofeeënkastje. Broederlijk naast elkaar prijken de onderscheidingen 'Onderneming van het Jaar 1999' én de Bim Bam Bom Persprijs 1999 van de gemeente Ardooie. "Ik weet echt niet waarvoor die staat," lacht Michèle Sioen. De nieuwe chief executive officer van Sioen Industries is een frisse verschijning in zomers fuchsia. Michèle Sioen, net geen veertig, heeft niks van een textielbaron. Vriend en vijand dichten haar uitsluitend menselijke eigenschappen toe. Een warme vrouw, vaak goedlachs, soms keihard, altijd competent. De vrouw tegenover ons is een echte praatvaar, maar blijft diplomatisch. Beducht om de verantwoordelijkheid die ze heeft. Sioen Industries, een beursgenoteerde internationale textielgroep met een omzet van 311 miljoen euro, stelt ruim 4500 mensen tewerk. "Sport is voor mij een goede ontlading voor de stress," zegt de eerder tengere dame, die een kruidenthee geserveerd krijgt én een flesje water. MICHÈLE SIOEN (SIOEN INDUSTRIES). "Het is niet omdat ik de fakkel overneem dat er iets móét veranderen. Overigens, het dagelijkse management doe ik al zes jaar. Die datum zal het verschil dus niet maken. Noem het een zeker officialiseren van een toestand die al geruime tijd gangbaar is." SIOEN. "( lacht) Het zijn inderdaad twee zéér dynamische mensen, die het bedrijf nog veel diensten kunnen bewijzen. Mijn vader is voorzitter van de raad van bestuur en blijft in die hoedanigheid actief. Zijn expertise in strategische opportuniteiten is niet te onderschatten. Hij stippelt meer de strategie op langere termijn uit, een beetje vanuit een helikoptervisie. Het is aangenaam samenwerken met mijn vader. Hij kent het bedrijf dan ook het beste. Mijn moeder is actief in de confectiedivisie, dat meer haar kind is. Ook zij gaat de dagelijkse beslommeringen loslaten en meer op de langere termijn werken." SIOEN. "( lacht luid) Absoluut niet. Het verschil tussen het oude en het nieuwe management is eerlijk gezegd niet zo groot. We hebben altijd al voldoende vrijheid gekregen in ons werk. Wel moesten we verantwoording afleggen aan onze ouders. Ik volg al jaren de coatingdivisie, waartoe ook de spinnerij en de weverij behoren (zie kader: Sioen in cijfers). Ook de processing volg ik deels op. We kregen daarin ook de ruimte om fouten te maken. Maar steeds onder supervisie, ze wisten zeer goed wat er gebeurde." SIOEN. "Eigenlijk wel, ja. Mijn vader heeft het bedrijf opgericht in 1960. We hebben als kind dus nooit iets anders gekend. Als je ouders samen een bedrijf hebben en ze komen 's avonds thuis, dan gaan de gesprekken natuurlijk ook over het bedrijf. Dat pik je op als kind. Vanaf mijn achttiende ging ik mee naar de adviesraad. Uit die raad, met externe bestuurders, is later de raad van bestuur gegroeid. Dat was een zeer leerrijke periode. Je hoorde over het bedrijf praten, zag de cijfers en hun context. En dat helpt enorm. Na mijn studies heb ik alle geledingen van het bedrijf doorlopen. En toen, zes maanden na mijn start, werd het hele bedrijf vernield door een brand. Ik heb dan eigenlijk een versneld leerproces gekregen. We hadden niks meer, alles moest van nul heropgebouwd worden. Elke machine heb ik weten plaatsen, iedere evolutie meegemaakt." SIOEN. "( aarzelend) Neen. Ik kan me daar eigenlijk niks bij voorstellen. Waren mijn ouders niet met dit bedrijf begonnen, dan had ik inderdaad iets anders gedaan. Maar omdat het nooit aan de orde is geweest, heb ik daar geen enkel idee over." SIOEN. "Er zijn acht kleinkinderen, waarvan de oudste dertien jaar is en de jongste twee jaar. Het is dus nog te vroeg om te praten over opvolging. Maar tegelijk maakt dat de weg vrij om onbevangen een aantal zaken uit te praten. Juist omdat het nog zo vroeg is, kunnen we de regels opstellen over de voorwaarden die vervuld moeten zijn om als familielid in het bedrijf te komen werken. Welke opleidingen, ervaringen en stages bijvoorbeeld. Ook het installeren van een benoemingscomité is nu makkelijker. Wanneer je zulke zaken moet regelen terwijl er mensen staan te trappelen om effectief in het bedrijf aan de slag te gaan, is dat allemaal veel emotioneler. Het is heel belangrijk om daar vroeg mee te beginnen, en er ook voldoende over te communiceren. Anders komen er gegarandeerd problemen of frustraties." SIOEN. "( lacht) Ik werk veel. Ik zit veel in de wagen, ik telefoneer veel. Net als bij Febeltex hebben we hier een schitterend managementteam. Je moet kunnen terugvallen op enkele vertrouwensmensen die je dicht in de buurt hebt. Overigens brengt het allemaal ook iets op. De ene job beïnvloedt de andere en heeft een impact op je dagelijks handelen. Mijn dag begint 's morgens om kwart voor zeven. Ik zwem elke ochtend, sport is voor mij een goede ontlading voor de stress. Na het ontbijt breng ik mijn kinderen naar school. Tegen negen uur ben ik op het bedrijf, of op weg naar een belangrijke klant. Ik probeer 's avonds tegen halfacht thuis te zijn. Ik heb ook hulp thuis. Andere vrouwen zijn misschien vroeger thuis, maar hebben ook nog eens een voltijdse job aan het huishouden." SIOEN. "De buitenwacht denkt inderdaad dat de textielsector ten dode is opgeschreven, terwijl dat beeld niet klopt. De textiel heeft het moeilijk, maar dat is in de andere sectoren wellicht niet anders. Vooral de loonkosten zijn uiterst zwaar om dragen. De loonkostenhandicap bedraagt 14 % ten opzichte van onze voornaamste handelspartners. Men heeft de mond vol van jobcreatie, maar op het terrein zie ik niks bewegen. Terwijl Duitsland en Nederland een loonstop invoeren, kennen wij een loonstijging van 4,7 % toe. En ik geloof niet in de zo geprezen diensteneconomie. Diensten worden geleverd aan de industrie, zonder industrie dus ook geen diensten. Ik vrees dat de overheid vooral lippendienst bewijst, maar ik wil niet aan politiek doen." SIOEN. "( aarzelend) Dat vind ik een beetje een gevaarlijke oefening. Het zit hem vooral in de mentaliteit. Het is een andere manier van denken en handelen. In Vlaanderen begrijpen ze beter dat we moeten opboksen tegen de heftige concurrentie uit Azië, of de loonkostenproblematiek. Als je daarover spreekt met een arbeider in Vlaanderen, toont hij begrip. Hij zal meedenken over hoe hij daar op zijn niveau iets aan kan doen. In Moeskroen denkt men meer vanuit zichzelf. 'Als we nu te rap werken, zitten we straks misschien zonder', om het karikaturaal voor te stellen. De denkreflex ligt er anders, al moeten we dat niet op de spits drijven. Daarvoor ligt het toch wel te gevoelig." SIOEN. "We zitten al vijfentwintig jaar in Tunesië, en sinds 1996 in Indonesië. Maar delokalisatie is geen afbreuk van de werkgelegenheid. Integendeel. Het is juist dankzij die delokalisatie dat we zo groot zijn geworden. De 250 mensen die hier in de confectiedivisie werken, hebben dat te danken aan onze productie in Tunesië en Indonesië. Men hoort het woord delokalisatie nog altijd niet graag, maar het besef dringt langzaam door dat het een kwestie van overleven is. En wat men ook mag beweren: de consument die het prijsverschil merkt tussen een Belgische jas of eentje die geproduceerd is in Indonesië, weet welke te kiezen." SIOEN. "China herbergt een groot potentieel voor onze markt van dekzeilen voor vrachtwagens. We hebben daar nu al vijf jaar een verkoopkantoor, en dat loopt almaar beter. Voorlopig leveren we van hieruit. Het is goedkoper om een container naar China te sturen dan naar Italië. Zodra we voldoende volume hebben in China, zullen we daar een productievestiging plaatsen, maar dat is nog niet aan de orde." SIOEN. "De voorbije tien jaar hadden we gemiddeld zo'n twee overnames per jaar. Maar de jongste twee jaar hebben we bewust een iets rustiger koers gevaren. Deels om onze balans te consolideren, en deels omdat er organisatorisch veel bij komt kijken." SIOEN. "Sioen is al een heel sterke merknaam in technische beschermkledij. Voorts hebben we met Baleno een eigen merk in de kledinglijn voor de jacht-, golf- en visserijsector. Goed voor zowat 15 % van de hele divisie. Daarnaast hebben we nog een gamma van beschermkledij voor de brandweer en werknemers in de bosbouw, elk met een eigen merknaam. We hebben een eigen patent op drijfpakken, die mensen vier uur op lichaamstemperatuur houden wanneer ze in het water liggen. Dat zijn allemaal eigen merken die we in de specifieke nichemarkten ondersteunen." SIOEN. "Klopt, dat zijn technische niches. Wij zitten niet in de modesector, hoewel we ook kledij voor Adidas en Quiksilver maken. Maar daar dragen wij dan niet volledig de ontwikkelingskosten van. Wij willen ook niet in de mode, dat is een totaal andere markt. Onze roeping ligt in die technische markt. Zowat de helft van de productie in Tunesië en Indonesië zijn eigen ontwikkelingen, de andere helft zijn die onderaannemingen. Maar onze toegevoegde waarde zit hem vooral in innovatie. Wij maken zogenaamd intelligent textiel. Met het Franse leger hebben we vorige week een contract getekend voor een groot order voor de soldat du futur: legerkledij waarin allerlei technische snufjes zitten verwerkt." SIOEN. "( lacht) Dat was via een klant van ons. Die moest de doeken leveren, en omdat wij als een van de weinigen keders maken, waarop de doeken worden gelast, kwam hij bij ons terecht. Zeer beperkt in omzet, maar wel een leuk project om aan mee te werken. Ik ben helaas niet in New York geraakt om het zelf te zien." SIOEN. "( lange stilte) Dit is een zeer moeilijke discussie voor mij. Maar ik wil toch één ding benadrukken. Mijn vader heeft altijd het belang voor Sioen voor ogen gehad en hij heeft er persoonlijk veel geld aan verloren. De minderheidsaandeelhouders hebben geen enkel verlies geleden, want uiteindelijk is Sioen vandaag met Roltrans beter af dan voorheen. Maar: het had niet mogen gebeuren, niet op die manier. Laat daar geen twijfel over bestaan." SIOEN. "Neen, het was een strategie van mijn vader alleen. Maar we hebben samen naar een goede oplossing gezocht. De raad van bestuur stond achter ons, en ik denk dat we er nu door zijn. We hebben een strategie gekozen waarmee onze klanten kunnen leven. De integratie van Roltrans zou destijds hebben geresulteerd in het verlies van enkele belangrijke klanten, die in onmiddellijke concurrentie stonden met Roltrans. Nu hebben we daarin een zeker evenwicht gevonden. Roltrans draait, na een herstructurering, goed vandaag. Het heeft ons ook in staat gesteld om onze marktpositie te versterken. Maar het is een moeilijke tijd geweest." SIOEN. "We zijn daar volop mee bezig. We hebben intern een charter geschreven dat heel sterk gebaseerd is op de code-Lippens. De rol van bestuursvoorzitter en CEO hebben we opgesplitst. Ik denk dat dit een goede zaak is voor bedrijven die transparantie en deugdelijk bestuur nastreven." Lieven Desmet"De buitenwacht denkt dat de textielsector ten dode is opgeschreven. Maar dat beeld klopt niet.""We stellen regels op over de voorwaarden die vervuld moeten zijn om als familielid in het bedrijf te komen werken."