" Het is niet overal even slecht op hetzelfde moment." Johan Van Wassenhove, CEO en aandeelhouder van Denys, herhaalt zijn boodschap woord voor woord, als een maarschalk naast een muurvullende wereldkaart. Met een vloeiende armbeweging zweeft hij over het noordelijke halfrond. "De financiële crisis houdt huis in de VS, Europa en China. Dat hebben wij kunnen opvangen met projecten in het Midden-Oosten en Afrika."
...

" Het is niet overal even slecht op hetzelfde moment." Johan Van Wassenhove, CEO en aandeelhouder van Denys, herhaalt zijn boodschap woord voor woord, als een maarschalk naast een muurvullende wereldkaart. Met een vloeiende armbeweging zweeft hij over het noordelijke halfrond. "De financiële crisis houdt huis in de VS, Europa en China. Dat hebben wij kunnen opvangen met projecten in het Midden-Oosten en Afrika." Van Wassenhove kon Denys - van oorsprong een familiebedrijf - in 2000 overnemen, nadat het 24 jaar in Franse handen was geweest. "Vanaf 1991 heb ik daarop aangedrongen, en uiteindelijk heb ik gebruik kunnen maken van meningsverschillen aan de top van de groep." "Groei was van in het begin een must", zegt hij. "Elke cel, elk organisme moet groeien, anders sterft het af. Ons groeimodel is simple and clear: je moet niet te ingewikkeld willen zijn, niet alles willen doen. Zo gaan we op zoek naar waterwerken. Daarbij kijken we niet zozeer naar de landen, maar veeleer naar de projecten. In Niger hebben we in 2006 een drinkwatervoorziening gebouwd in de woestijn, voor 18 miljoen euro." Het Gentse bouwbedrijf realiseert anno 2012 meer dan 60 procent van zijn omzet van 250 miljoen euro in het buitenland. Naast de traditionele activiteiten (pijpleidingen, tunnelbouw en waterwerken) kwamen er vanaf de jaren negentig ook restauratie en nieuwbouw bij. Zo restaureert Denys Les Bains de Spa in het gelijknamige kuuroord, en bouwt het in opdracht van de federale overheidsdienst Justitie het Forensisch Psychiatrisch Centrum in Gent. Elk van de vijf afdelingen van het bedrijf vertegenwoordigt zo'n 20 procent van de omzet. "Diversificatie is een van onze pijlers. Wij proberen ook in elk van onze activiteiten een specialist te worden. Er zijn al genoeg algemene bouwbedrijven. Onze afdelingen opereren vrij onafhankelijk van elkaar, maar leggen allemaal verantwoording af bij de directie. Ik vergelijk me graag met een grondbezitter die jonge landbouwers een perceel geeft, met de opdracht om aan het einde van het jaar te oogsten. Ik geef ze, binnen de normen van de maatschappij, dan de vrijheid om hun strategie en materiaal te kiezen. Die psychologische ademruimte maakt mensen gelukkig", weet Van Wassenhove. De CEO neemt ook het hr-beleid voor zijn rekening: "Mijn directe medewerkers doen een screening, maar ik neem steeds de finale beslissing voor de aanwerving van bedienden of belangrijke arbeiders. Door iedereen te kennen, houd ik de communicatielijnen met alle geledingen van het bedrijf ook kort." Zijn plannen om het mobiliteitsprobleem aan te pakken met ondergrondse goederentransportsystemen heeft Van Wassenhove nog niet laten varen. In 2004 presenteerde hij de Underground Container Mover (UCM) voor de Antwerpse haven, maar kreeg uit politieke hoek de wind van voren. "Ik probeer dit systeem te slijten aan mensen die erin geloven. In China heb ik nu een intentieovereenkomst voor het bestuderen en implementeren ervan in enkele belangrijke havens. In België zijn er te veel a priori's tegen. Dat is trouwens een algemeen probleem in onze maatschappij. Randverschijnselen worden uitvergroot." SIMON VAN DORPE , FOTOGRAFIE THOMAS DE BOEVER"Ons groeimodel is simple and clear: je moet niet te ingewikkeld willen zijn, niet alles willen doen."