‘Merken overleven niet in een falende maatschappij’

Simon Mainwaring werkte meer dan twintig jaar voor grote reclamebureaus, maar vindt dat merken vandaag vooral klanten moeten overtuigen met hun maatschappelijk engagement.

Tijdens de jaren negentig en 2000 vertoefde Simon Mainwaring bij gerenommeerde Australische en Amerikaanse reclamebureaus als DDB, Saatchi & Saatchi, Wieden+Kennedy en Ogilvy. Hij werkte voor grote merken als Nike of Motorola. Sinds midden vorig decennium focust hij als merkenconsulent op het accentueren van het maatschappelijk engagement van merken en werd hij pleitbezorger van het ‘We First’-kapitalisme. Die variant op het vrijemarktdenken vindt dat bedrijven hun winstgevendheid en manier van zakendoen moeten opbouwen rond duurzame waarden en doelstellingen. Hij gelooft sterk in de rol van sociale technologie. Op 18 november komt Simon Mainwaring naar Brussel om op Disruption Innovation Day uit te leggen hoe bedrijven met hun maatschappelijke bewogenheid consumenten kunnen inspireren.

Volgens u moeten merken een andere manier van communiceren zoeken over hoe ze maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen. Hoe moeten ze dat doen?

SIMON MAINWARING. “Consumenten zijn zich vandaag zeer bewust van de wereldwijde uitdagingen die ons wachten: de klimaatverandering, het verlies aan biodiversiteit, gezondheidszorg, enzovoort. Ze kijken daarbij meer en meer naar merken om sociale verantwoordelijkheid op te nemen. Dat beïnvloedt het verhaal dat merken vertellen. Het is een uitdaging om die verantwoordelijkheid op de nemen op een manier die ook goed is voor het nettoresultaat. Door digitale, sociale en mobiele media kunnen merken en consumenten als gelijken communiceren. Dat betekent dat merken minder naar de eigen navel moeten staren. Zelfs als het gaat over goede doelen blijven merken te sterk in zichzelf geïnteresseerd. En dat terwijl het vooral zou moeten gaan over de positieve impact die ze hebben op het leven van anderen, zoals hun klanten.”

Moeten merken enkel de invalshoek van hun verhaal bijsturen of vergt het meer structurele ingrepen?

MAINWARING. “Een bedrijf ondervindt druk vanuit twee richtingen: het moet presteren voor zijn aandeelhouders en het moet antwoorden op de nieuwe mentaliteit van de ‘millenials’. Dat zorgt voor botsingen in de ondernemingen, omdat je moet aantonen dat het vertellen van een verhaal over je sociale verantwoordelijkheid ook inkomsten kan genereren. Daarom is inderdaad meer nodig dan de invalshoek van je communicatie veranderen. Het start met je doelstellingen te bouwen rond een duidelijke bestaansreden. Dat is wat de nieuwe generatie consumenten in stijgende mate beloont. Een van de bekende voorbeelden van die nieuwe aanpak is Unilever met zijn Sustainable Living-programma en meer specifiek met Project Sunlight (een project dat mensen aanzet om duurzamer te leven, nvdr). Het zette al zijn producten en merken in functie van een gerichte bestaansreden: Dove gaat over zelfachting en echte schoonheid, Lifebuoy gaat over handhygiëne, enzovoort.”

Kan een business-to-businessbedrijf ook op die manier rond zijn bestaansreden werken?

MAINWARING. “Dat denk ik wel. IBM deed het met Smarter Planet, dat van de wereld een slimmere plaats wil maken: slimmere steden, slimmer transport, slimmere energie. De nieuwe mondiale campagne ‘Made with IBM’ toont voorbeelden van de betere wereld die IBM heeft mogelijk gemaakt.”

Via welke mechanismen kunnen bedrijven naast de maatschappelijke impact meer winstgevend worden?

MAINWARING. “In bedrijven die het juist aanpakken, zie je een omschakeling op verschillende niveaus. Ten eerste schakelen consumenten over naar bedrijven die hun maatschappelijke impact even belangrijk vinden als hun winst. Ten tweede houden investeerders almaar meer rekening met de responsabilisering van een bedrijf als ze kiezen in welke activiteiten ze willen investeren. Op bestuursniveau zie je meer en meer CEO’s, zoals Paul Polman van Unilever, praten over de bredere verantwoordelijkheid die bedrijven hebben. Dat ligt niet zover af van wat Adam Smith in de 18de eeuw al vertelde. Smith plaatste de verplichtingen in het kader van winstgevendheid of tegenover aandeelhouders altijd in een maatschappelijke context, al wordt dat laatste stukje vaak vergeten als het over hem gaat.

“Merken kunnen niet overleven in een maatschappij die faalt. In de Verenigde Staten ontstond daarover al een boeiende discussie toen de retailketen CVS Caremark dit jaar besliste de verkoop van tabaksproducten stop te zetten. Het veranderde zijn naam in CVS Health en lanceerde een campagne voor het stoppen met roken. CVS wandelde weg van honderden miljoenen inkomsten. Het herpositioneerde zich rond gezondheid omdat het besefte dat de consument bedrijven hierop zal afrekenen.”

Is Adam Smiths ‘onzichtbare hand’ de nieuwe stijl?

MAINWARING. “Het zijn vandaag eerder heel veel handen samen en in een andere context. We zijn in tegenstelling tot de 18de eeuw stilaan overtuigd dat de grondstoffen van onze planeet niet onuitputtelijk zijn. Daarom is winst om de winst niet meer realistisch, want dat gaat ten koste van elementen die we waardevoller vinden dan geld. Het verlies aan biodiversiteit bijvoorbeeld heeft een directe impact op de landbouw en de inkomsten die bedrijven in die sector genereren. Ook dat schudt bedrijven wakker: naast de druk van wat consumenten belangrijk vinden, ervaren ze stilaan een niet mis te verstane invloed op hun eigen mogelijkheden.

“De ‘Me First’-mentaliteit is zeer lang de belangrijkste drijfveer van zakendoen geweest. Het ‘We First’-kapitalisme vormt een tegenreactie, met meer aandacht voor de planeet en voor de infrastructuur waarvan we afhankelijk zijn. Dat heeft een belangrijke uitloper in marketing, omdat bedrijven die vanuit de ‘We First’-mentaliteit denken meer inzetten op een consumentenrelatie rond gedeelde waarden en doelstellingen. Die doelstellingen zijn niet uitsluitend gerelateerd aan business, maar zeker ook cultureel getint. Daar zit voor merken de grote uitdaging: ze moeten zich oriënteren naar nieuwe culturele doelstellingen zoals een slimmere wereld, integer voedsel of een meer duurzame manier van consumeren. Ze kunnen zo hun productcategorie overstijgen om cultuur vorm te geven.”

U vindt dat bedrijven vanuit hun maatschappelijke engagement culturele conversaties moeten voeren. Wat betekent dat precies?

MAINWARING. “Ik heb twintig jaar in de Amerikaanse en Australische reclamesector gewerkt voor merken als Nike of Motorola. Ik geloof niet dat merken vandaag nog reclame nodig hebben. Wat ze moeten doen, is culturele conversaties voeren. Daarmee bedoel ik dat het internet, de sociale en mobiele media een heel dynamische dialoog mogelijk maken met consumenten. Als je die nieuwe communicatiemiddelen benadert met de mentaliteit van de oude reclametechnieken, misloop je de kracht ervan. Ik geloof dat ze cultureel getinte gesprekken op gang moeten brengen, volgen en voeren om hun eigen werknemers, klanten en consumenten te inspireren. Dat zijn conversaties over dingen die iedereen belangrijk vindt, of dat nu duurzaamheid, gezondheid of het klimaat is. Als merken hun verhaal hierover verspreiden via die nieuwe media, dan zal dat uiteindelijk ook hun business ten goede komen.”

Moeten merken vanuit die optiek niet meer samenwerken rond gedeelde bezorgdheden?

MAINWARING. “Absoluut. In de VS zie ik bijvoorbeeld rond klimaatverandering al heel wat samenwerking, omdat veel bedrijven inzien dat ze samen sterker staan. Maar het gaat breder. Wal-Mart sloot een akkoord met zijn aartsrivaal Target om meer duurzame schoonheidsproducten in de rekken te krijgen. Ze stelden een lijst op van bestanddelen die de retailers voortaan weigeren. Wie met hen in zee wil, moet duurzamere producten maken. Ze zetten de standaard hoger voor hun leveranciers.”

Is het voor pakweg een wapenfabriek of een sigarettenfabrikant mogelijk om vanuit een maatschappelijk engagement te communiceren?

MAINWARING. “Voor bedrijven met schadelijke producten is het inderdaad moeilijk. Als alternatief kunnen ze hun aanbod veranderen of diversifiëren. In dat geval starten ze met de spreiding van hun investeringen over meerdere merken en producten die niet met hetzelfde probleem kampen. Een gerichte overnamestrategie kan een gecontroleerde manier zijn om op deze uitdaging te antwoorden. Bedrijven die ontkennen dat verandering nodig is, zullen op termijn hun markt verliezen en verdwijnen.”

WOUTER TEMMERMAN