Het leven van Koen De Maesschalck staat al meer dan veertig jaar in het teken van de Belgische retailgroep. Aan het begin van de jaren zeventig, toen hij nog een kleuter was, verhuisde zijn vader van Gent naar Halle om bij Colruyt aan de slag te gaan als slager. "Hij is doorgegroeid tot chef van de vleesverwerking, en is nu al een tijd met pensioen", vertelt De Maesschalck. "Maar hij blijft erg betrokken. Elke keer als ik hem zie, krijg ik de knipsels van wat er in de media over Colruyt verschijnt. Een echte persmap." (lacht)
...

Het leven van Koen De Maesschalck staat al meer dan veertig jaar in het teken van de Belgische retailgroep. Aan het begin van de jaren zeventig, toen hij nog een kleuter was, verhuisde zijn vader van Gent naar Halle om bij Colruyt aan de slag te gaan als slager. "Hij is doorgegroeid tot chef van de vleesverwerking, en is nu al een tijd met pensioen", vertelt De Maesschalck. "Maar hij blijft erg betrokken. Elke keer als ik hem zie, krijg ik de knipsels van wat er in de media over Colruyt verschijnt. Een echte persmap." (lacht) Op jonge leeftijd leerde De Maesschalck het bedrijf echt kennen, als jobstudent in de vleesverwerking. De cultuur van no nonsense en hard werken sprak hem zo aan dat hij er na zijn studies terugkeerde. "Er heerst hier een fundamenteel positieve kijk op de wereld. We gaan hier uit van vertrouwen: iedere mens is van nature gemotiveerd om goed werk te leveren. Vertrouwen kan die motivatie nog versterken." De Maesschalck heeft zowat in alle afdelingen van Colruyt Group gewerkt. Sinds 2008 is hij directeur Mens & Organisatie. Hij en zijn 300 medewerkers voeren het personeelsbeleid van Colruyt Group, een bedrijf met 27.000 werknemers dat meer dan de gelijknamige supermarkten omvat. Daarnaast zijn er OKay, Dreamland, andere zusterbedrijven en de ondersteunende diensten. De Maesschalck kreeg gisteren de onderscheiding HR Manager of the Year op een gala-evenement in Brussel. Het is een initiatief van Trends, maar de winnaar wordt gekozen door een jury van onafhankelijke experts. Het is een bekroning voor de succesvolle transformatie van het personeelsbeleid van Colruyt Group onder leiding van De Maesschalck. "Ik heb mogen meewerken aan de versie 3.0 van Colruyt Group", zegt hij. "Stichter Frans Colruyt heeft versie 1.0 neergezet, met veel ondernemingszin en pioniersdrang. Jo Colruyt (vader van de huidige CEO Jef Colruyt, nvdr) heeft voor versie 2.0 gezorgd, met onder meer een upgrade van het winkelconcept. Hij heeft de basis gelegd voor het huidige succes. Een tiental jaar geleden is Jef daar dan mee aan de slag gegaan. Hij heeft van een familiebedrijf een familie van bedrijven gemaakt die hecht samenwerken." KOEN DE MAESSCHALCK. "Wij moesten de groepswording mee begeleiden. Dat houdt in dat je mee nadenkt hoe we dat in onze missie inpassen: (in één adem) samen duurzaam meerwaarde creëren door waardegedreven vakmanschap in retail. Dat betekent een visie ontwikkelen over leiderschap, projectmatig ondernemen, risicomanagement, opleiding,... Daar is zeven jaar hard aan gewerkt, maar het resultaat mag er zijn. We zijn meer groep geworden." DE MAESSCHALCK. "Neen. Ik wil gewoon meewerken aan iets dat zin heeft. Ik ben nu eigenlijk bezig aan mijn vierde periode bij Colruyt Group. De eerste acht jaar als jobstudent, daar heb ik de cultuur leren kennen. Daarna heb ik de afdeling opgezet die zich bezighoudt met milieu en duurzame ontwikkeling, en veel stages kunnen doen in het bedrijf. En daarna acht jaar public affairs. En deze fase, als directeur Mens & Organisatie, draait helemaal rond waardegedreven ondernemen. Dat zijn dingen die ik echt graag doe." DE MAESSCHALCK. "Jobs zoals deze, in het hogere kader, krijg je niet in de vingers na één of twee jaar. Vanaf jaar drie begint het interessant te worden, want dan kom je jouw eigen fouten tegen. De manier waarop ik mijn directieteam had georganiseerd en mijn strategische plan, waren bijvoorbeeld echte beginnersfouten. Voldoende maturiteit is nodig om de job goed te kunnen doen, al denk ik niet dat ik dit vijftien jaar zal doen. Ik wil niet vastroesten. Af en toe een nieuwe omgeving houdt de mens fris. Bij Colruyt Group veranderen jaarlijks ongeveer 900 mensen van functie. Dat is een van de meest zinvolle manieren van ontwikkeling, je leert jezelf altijd beter kennen. Maar ook in hun functie kunnen medewerkers zich blijven ontwikkelen." DE MAESSCHALCK. "Ongeveer 40 miljoen per jaar of 3,35 procent van de loonkosten. Dat komt neer op gemiddeld twee weken per medewerker. Dat gaat van vaktechnische opleidingen tot zaken die meer gericht zijn op persoonlijke groei: van presentaties leren geven tot mindfulness. Die laatste trainingen zijn vrijwillig. Het bedrijf betaalt de opleiding en het verblijf, want dat is meestal op verplaatsing en voor meerdere dagen. Dat is vaak niet goedkoop, maar als uw medewerkers groeien, dan groeit het bedrijf mee. Daar zijn we heilig van overtuigd." DE MAESSCHALCK. "Bij Symeta zijn er 108 mensen moeten vertrekken. 100 van hen zijn opnieuw aan het werk in de groep. De omvang van dit bedrijf is op dat vlak een voordeel. Activiteiten stopzetten hoort nu eenmaal ook bij een bedrijf, maar het moet altijd met respect voor de mensen gebeuren." DE MAESSCHALCK. "Het is wat het is. Ik verwacht meer moed van alle partijen. Als we in Europa ons sociaal model willen behouden, dan moet er welvaart- en welzijnscreatie komen. Van de bevolkingsgroei gaat het niet komen en ook de rente staat laag. Het zal moeten komen van vernieuwing, van ondernemerschap. De weg is daar nog lang, al ben ik geen doemdenker." DE MAESSCHALCK. "Mensen hebben dat nodig. Colruyt Group heeft een eigen systeem van tijdsparen. We zijn een van de weinige bedrijven waar elke minuut die wordt gewerkt, betaald is. Dat geldt ook voor kaderleden. Die 'spaarboekuren' kan een werknemer opnemen in loon. Maar de meeste medewerkers, zeker tegen het einde van hun carrière, kiezen ervoor dat als betaald verlof op te nemen." DE MAESSCHALCK. "Dat blijft voor mij een belangrijk thema. De aandacht ging toen vooral naar het loonaspect. De discussie is echter veel ruimer: mensen mogen niet vastroesten in hun job. Ons sociaal bestel werkt dat in de hand. Niet alleen door verloning op basis van anciënniteit, maar ook door de ontslagvergoedingen. Mensen voelen zich daardoor vaak geremd om van job of functie te veranderen. Voor mij mogen mensen heel hun leven lang dezelfde job doen, maar dan moeten ze wendbaar blijven en ook aanvaarden dat de jobinhoud kan veranderen. Die mentaliteit wordt des te belangrijker nu we tot 67 jaar moeten werken. Iemand die 50 is, die zit nog niet in de laatste rechte lijn. Daarom moeten we ook ophouden te denken dat een carrière op een toppunt moet eindigen. Ik heb die verwachting niet. Ik wil een job die bij mij past en die mij op een respectvolle manier uitdaagt." DE MAESSCHALCK. "Ook in de winkels zijn er verschillende jobs en kan men nieuwe uitdagingen vinden. We hebben onlangs een kader opgesteld voor leeftijdsbewust personeelsbeleid, maar dat focust niet alleen op oudere werknemers. Mensen mogen niet vastroesten, dat is de kern van de zaak. Medewerkers op alle niveaus moeten zich kunnen ontwikkelen, dat is de beste garantie op werkzekerheid. Mensen kunnen meer dan ze denken. Ze moeten de kansen grijpen die ze van hun werkgever krijgen. Wie dat doet, zal werk vinden. Zeker nu we naar een arbeidsmarkt gaan waar tegenover elke vacature slechts één of twee kandidaten staan." DE MAESSCHALCK. "Neen, vooral omdat er in het bedrijf nog veel talent niet op de juiste plaats zit. Ik lig meer wakker van e-commerce. Onze klanten kopen meer over de grens, vaak bij concurrenten met lagere kosten. Dat verschil is soms zeer groot: een winkelbediende in Nederland met maximale anciënniteit kost evenveel als een starter in onze sector. Ik vind niet dat we onze lonen en sociale zekerheid moeten afwaarderen, maar we moeten dan andere manieren vinden om toch competitief te zijn." DE MAESSCHALCK. "Ik zie vaak de dingen die ontbreken. Mijn managementstijl is wel veranderd. Vroeger probeerde ik het allemaal op mijn eentje te doen, een overdreven verantwoordelijkheidszin. Ik ben het oudste kind en kleinkind en in die situatie worden er nogal wat ambities en andere doelen op iemand geprojecteerd. Nu probeer ik het samen te doen met mijn team. En dat team vind ik eigenlijk mijn mooiste verwezenlijking." DE MAESSCHALCK. "Neen. Maar ik heb mij altijd gehoed voor tunnelvisie. Ik heb mij al veel geëngageerd voor werkgroepen van het VBO of de handelsfederatie Comeos, maar ook voor raden van bestuur van ngo's. Ik raad het elk kaderlid aan om de wereld buiten het eigen bedrijf op te zoeken." Stijn Fockedey, fotografie Thomas Sweertvaegher"Jobs zoals deze krijg je niet in de vingers na één of twee jaar. Vanaf jaar drie begint het interessant te worden"