Marc Effron (ed.), Human resources in the 21st century, John Wiley& Sons, 2003, 368 blz.
...

Marc Effron (ed.), Human resources in the 21st century, John Wiley& Sons, 2003, 368 blz. Brian Becker, Mark Huselid & Dave Ulrich, The HR-scorecard: Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press, 2001, 235 blz."Zeg 's ochtends eens tegen uw vrouw dat u uw liefdesleven gaat outsourcen en wacht af wat de reactie is. Ik denk niet dat het uw leukste dag zal zijn." Antwerpenaar Paul Broeckx, human-resourcesmanager bij de Zwitserse voedingsgigant Nestlé, krijgt de hele zaal op zijn hand tijdens een uiteenzetting voor Belgische human-resourcesprofessionals in het mondaine Cannes. Outsourcing is wellicht het woord dat de voorbije jaren tijdens congressen en seminars voor HR-specialisten het meest werd gehanteerd. Niet verwonderlijk, want het uitbesteden van HR-taken is wellicht de meest diepgaande verandering die de personeelsbranche de voorbije jaren heeft doorgemaakt. De plaats van personeelschef of human-resourcesmanager wordt daardoor binnen het bedrijf in een totaal ander perspectief geplaatst. Geen administratieve functie meer, maar eerder strategische coach of, zoals sommige HR-managers het zelf graag zeggen, een facilitator. Opdrachten als de loonadministratie of opleidingen worden overgelaten aan gespecialiseerde bedrijven, zodat de human-resourcesmanager meer en meer betrokken wordt bij het strategische beleid. Een positieve evolutie, zouden we kunnen zeggen. Maar sommigen hebben het er blijkbaar moeilijk mee. De evolutie naar meer uitbesteding heeft blijkbaar hier en daar een paniekreactie doen ontstaan. Sommige HR-managers krijgen de indruk dat de poten van onder hun stoel worden weggezaagd. Zo blijkt uit een recent Europees onderzoek onder ruim 500 HR-managers en directieleden van grote ondernemingen, verricht in opdracht van Management Centre Europe ( MCE), dat het uitbesteden van human resources niet erg populair is. Het onderzoek geeft aan dat maar liefst 66 % van de HR-managers geen voordelen ziet in het uitbesteden van hun personeelsmanagement. Meer dan de helft van deze groep denkt zelfs dat uitbesteding van HR-functies leidt tot een slechtere dienstverlening. Ook bepaalde vakliteratuur heeft de bezorgdheid bij sommige HR-managers doen toenemen. Vooral het boek Human resources in the 21st century van Marc Effron - ondertussen een standaardwerk - heeft in HR-kringen voor opschudding gezorgd. Daarin wordt onder andere gesteld dat de human-resourcesafdeling binnen een bedrijf zijn tijd wel gehad heeft. Daar zou outsourcing voor een belangrijke mate verantwoordelijk voor zijn. Daarnaast zijn er andere evoluties, zoals het doorschuiven van bepaalde HR-verantwoordelijkheden naar de lijnmanagers, maar vooral het werken met shared service centers dreigt de rol van het HR-departement zwaar onder druk te zetten. Een shared service center is een aanpak waar vooral multinationals voor kiezen. Het houdt in dat multinationals een aantal HR-taken weghalen uit de landelijke activiteiten en ze centraal onderbrengen in een supranationale structuur. Luc Sels, hoogleraar aan de KU Leuven en gespecialiseerd in human-resourcesbeleid, plaatst een aantal kanttekeningen bij de heisa die een aantal tendensen op het vlak van personeelsbeleid veroorzaken. "Het boek van Effron heeft inderdaad een en ander teweeggebracht. Als je je beperkt tot de top-500 van Fortune, klopt het dat de trend naar outsourcing heel wat veranderingen heeft veroorzaakt en het personeelsbeleid fundamenteel heeft gewijzigd. In de VS staan ze echter veel verder dan hier en ik heb dan ook problemen met de manier waarop bepaalde tendensen zomaar naar Europa worden getransponeerd." De toon bij HR-managers is dat hun branche al jarenlang onder sterke druk staat, aldus Sels. Maar dat geldt eigenlijk voor alle functies binnen het bedrijf. "Er is volgens mij geen andere categorie van werknemers die meer nadenkt over zijn eigen verdwijnen dan de HR-managers. En dat is vreemd, want als je ziet hoeveel er tegenwoordig wordt gepraat over HR-capital zou de sector eigenlijk de wind in de zeilen moeten hebben. Human resources heeft echt een belangrijke economische betekenis."Sels ziet outsourcing als een onderdeel van een groter proces, dat het personeelsbeleid in een bedrijf de komende jaren grondig zal wijzigen. In een nieuw boek waaraan Sels heeft meegewerkt en dat in het najaar zal verschijnen, worden de resultaten voorgesteld van een enquête die bij bedrijven met meer dan 200 werknemers werd gevoerd. De onderzoekers gingen na hoe het zit met de correlaties tussen lijnintegratie, outsourcing, HR-mensen die strategisch meedenken en headcount. "We komen tot de conclusie dat hiertussen wel degelijk een relatie bestaat en dat het een positieve relatie is. Soms denkt men hier nog te veel in termen van communicerende vaten. Outsourcing hoeft niet ten koste te gaan van een ander onderdeel van het human-resourcesmanagement." Het resultaat van het outsourcingproces is bekend. De HR-manager kan zich meer met strategische zaken bezighouden en moet niet langer op het operationele werk focussen. Al mag hij dat laatste niet uit het oog verliezen. Volgens Paul Frowijn, directeur corporate learning services bij MCE, moet de functie van de HR-manager multidisciplinair blijven. Bij MCE organiseert Frowijn verschillende opleidingsprogramma's voor personeelsmanagers. Frowijn: "Een HR-manager moet soms met grote budgetten omgaan, maar beschikt daarvoor niet over de geschikte financiële achtergrond. Zo'n opleiding is geen overbodige luxe om hem op weg te helpen. Maar zoals ik al zei: het operationale mag hij niet verwaarlozen. Het zou zinloos zijn dat een HR-manager al zijn tijd in de strategie van een onderneming steekt, terwijl het talent langs de achterdeur naar buiten loopt." Het invoeren van allerlei nieuwe processen om het personeelsbeleid efficiënter te laten verlopen en de HR-manager de kans te geven meer betrokken te worden bij de strategie van het bedrijf, vormt slechts één deel van het verhaal. CEO's weten ook graag wat het effect van die veranderingen op de werking van het bedrijf is. Ze vragen meer en meer naar meetinstrumenten die toelaten na te gaan wat de impact is van het personeel en van het HR-beleid op de financiële output. "Een CEO verwacht dat de effecten van het personeelsbeleid meetbaar zijn," zegt Peter De Bley, senior manager human resources services bij PricewaterhouseCoopers ( PwC). "Als dat niet gebeurt, zorgt dat voor frustraties. Een CEO investeert massaal in mensen, hij betaalt ze en traint ze, er zijn enorme aanwervingskosten, maar hij weet niet wat de return is. Terwijl een technologische investering bijvoorbeeld veel makkelijker te meten is." Volgens De Bley zorgt dat niet alleen voor frustraties bij de CEO, maar ook bij de HR-manager. In meer dan één bedrijf stellen personeelsmanagers vast dat er in een week tijd een gigantisch bedrag wordt gespendeerd aan ICT-consultants, terwijl zij zelf de wind van voren krijgen als ze één keer om de vijftien jaar een nieuw payrollsysteem vragen. Die frustratie is echter voor een deel de verantwoordelijkheid van de HR-managers zelf. Bij MCE klinkt het als volgt: "Als er een cursus wordt georganiseerd voor HR-managers waarin hen wordt uitgelegd hoe ze die return on investment meetbaar moeten maken, mogen we blij zijn als er in één jaar tijd dertig man komt opdagen. In veel bedrijven redeneren de CEO's: 'Een marketingman of een CFO die HR-manager wordt, daar kunnen we iets mee aanvangen. Die weet wat het is om met cijfers om te gaan'." De laatste jaren is er in elk geval een pak hulpmiddelen bijgekomen die de HR-manager kan gebruiken om zijn CEO ervan te overtuigen dat een goed personeelsbeleid wel degelijk vruchten afwerpt. We worden werkelijk overspoeld met onderzoeken over het effect van het HR-beleid. Een onderzoek van PwC uit 2002 leert bijvoorbeeld dat bedrijven die een uitgeschreven HR-strategie hebben, kunnen bogen op gemiddeld 35 % meer opbrengst per werknemer. Ander internationaal onderzoek wees uit dat de aandeelhouders van een bedrijf dat een efficiënt HR-beleid voert, op een driemaal hogere return kunnen rekenen. Een studie van Becker, Huselid & Ulrich ten slotte kwam tot de conclusie dat bij bedrijven met een efficiënt HR-beleid de ratio tussen marktwaarde en boekwaarde tot drie-maal hoger ligt. Nog te dikwijls wordt HR vooral als een kost aangezien, maar studies tonen aan dat het een investering is. En een investering die loont. Het executive search-bureau Watson Wyatt heeft op dat vlak baanbrekend werk verricht. Uit hun onderzoek blijkt dat een bedrijf een hogere aandeelhouderswaarde kan realiseren als het zijn menselijke kapitaal goed beheert. De stijging kan oplopen tot 26 %. En er zijn nog andere cijfers die aantonen dat een goed HR-beleid zeer positieve gevolgen kan hebben. Een goede HR-functie kan leiden tot een stijging van 21 % van de aandeelhouderswaarde. Een efficiënt rekruterings- en retentiebeleid heeft ook zijn voordelen , net als een goede communicatie en een collegiale, flexibele werkplaats. Kortom, verschillende factoren die bijdragen tot een efficiënt HR-beleid kunnen we effectief meten. Het lijkt voor de hand liggend, maar bedrijven besteden er blijkbaar nog te weinig aandacht aan. De verschillende onderzoeken hebben met zich gebracht dat er steeds meer vraag is naar instrumenten om het effect van HR te meten. Zo hebben de al vernoemde experts Brian Becker, Mark Huselid, maar vooral Dave Ulrich op basis van de succesvolle balanced scorecard een nieuwe methodiek ontwikkeld, de HR-scorecard (zie kader: Zo werkt de HR-scorecard). De balanced scorecard werd begin jaren negentig ingevoerd, omdat een onderneming niet zuiver op financiële indicatoren haar strategie kan bepalen. De financiële analyse moet daarom uitgebreid worden met metingen van gegevens zoals klantentevredenheid, de innovatiecapaciteit van de onderneming en de efficiëntie van het personeel. Naar analogie daarmee kan human resources via de HR-scorecard worden ingepast in de algemene strategie van bedrijven en kan men human resources managen als een onderdeel van het bedrijfskapitaal. Bovendien wordt het mogelijk om met de HR-scorecard een koppeling te maken tussen menselijke prestaties enerzijds en omzet en winstcijfers anderzijds. Een recente methode vinden we ook terug bij PwC. Het adviesbureau berekent, vergelijkt en optimaliseert de toegevoegde waarde van menselijk kapitaal. De Bley: "In een eerste fase gaan wij de impact van het menselijk kapitaal op de business analyseren. Als je weet waar de sleutelbijdrage van die mensen ligt, weet je ook wat je moet gaan meten en wat je moet vergelijken met de concurrentie. Meten dient om te weten, maar ook om actief bij te sturen." Bedrijven die een goede HR-strategie hanteren die is afgestemd op de bedrijfsdoelstellingen, scoren volgens De Bley opmerkelijk beter. Dezelfde conclusie, kortom, als in andere onderzoeken en analyses. "Als je de gewenste menselijke bijdrage in deze processen hebt gedefinieerd, kom je ook tot het inzetten van de juiste profielen, met de juiste competenties en ingesteldheid op de juiste plaats," zegt De Bley. "Het hele HR-beleid kan vervolgens hierop worden afgestemd." Hij heeft het dan vooral over rekrutering en selectie, promotie, competentiemanagement en de keuze voor specifieke beloningssystemen. Een eenvoudig voorbeeld: een ICT-bedrijf heeft altijd verkopers in dienst gehad die deels vergoed werden op basis van commissies. Er werden dan ook producten verkocht. Het bedrijf schakelt in zijn bedrijfsstrategie echter over op de verkoop van oplossingen: het beoogt nu een langetermijnrelatie aan te gaan met de klant en hem steeds een oplossing op maat te bieden. Het bedrijf heeft niet langer pure product pushers nodig maar veeleer adviseurs. Dus is het best dat de variabele beloning van de commerciële mensen niet meer uitsluitend op hun omzetvolume wordt gebaseerd, maar ook bijvoorbeeld op klantentevredenheid en langetermijnresultaten. Volgens De Bley is dit een overgang die vele bedrijven de dag van vandaag nog moeten maken. In een tweede fase gebruikt PwC ratio's om de situatie te analyseren en te linken aan de businessperformance. Hier wordt gebruikgemaakt van de befaamde Saratoga Benchmark. Dat is een bestand met gegevens over 22 miljoen medewerkers en 8500 Europese organisaties. Uit die gigantische internationale database kunnen een aantal ratio's worden gehaald en vergeleken. De Bley: "Met dit instrument kan een bedrijf bijvoorbeeld toetsen of zijn ratio's al dan niet goed zitten in vergelijking met concurrenten. Zo vind je in de databank ratio's terug over innovatie, investering in training of absenteïsme." Enkele voorbeelden van indicatoren zijn het bedrijfsresultaat per voltijds equivalent, de bedrijfskosten per voltijds equivalent, de kosten van absenteïsme en personeelsverloop. De belangrijkste fase, de derde fase, is die waarin maatregelen worden genomen om bepaalde ratio's actief bij te sturen en op die manier het bedrijfsresultaat gunstig te beïnvloeden. Een bedrijf dat bijvoorbeeld merkt dat de kosten van absenteïsme hoger liggen dan gemiddeld in zijn sector of in zijn regio, kan een doelgerichte actie opzetten om het absenteïsme te verminderen. Hierdoor dalen de kosten en worden de financiële cijfers positief beïnvloed. Luc Sels staat positief tegenover zulke meetsystemen, maar relativeert tegelijk de impact van de cijfers. "Je moet ook weten wat je wil meten," zegt hij. "Bedrijven voeren bijvoorbeeld een test uit naar personeelstevredenheid. Er moet nog bewezen worden of een grotere tevredenheid een goede zaak is. Het kan volgens hem evengoed een bewijs zijn dat de werknemers zich in een comfortabele houding nestelen en dat het wat easy going wordt. Idem met het verloop. Dat wordt overal gemeten, maar de vraag blijft wat het optimale verloop is binnen een bedrijf. Niemand weet dat. En een laag verloop betekent niet per se dat dit een goede zaak is."n Alain Mouton"Zeg 's ochtends eens tegen uw vrouw dat u uw liefdesleven gaat outsourcen en wacht af wat de reactie is. Ik denk niet dat het uw leukste dag zal zijn."