Op een groot spandoek, dwars door de hal van het hoofdkantoor van AT&T in het Amerikaanse Baskingridge prijkt: Tevreden klanten. In de nieuwe marktgerichte bedrijfsomgeving is de klant het uitgangspunt en dat gevoel moesten ook de telefonisten uitstralen. "Maar er werd niet over gesproken hoe de telefonisten, die zelf ontevreden waren in hun werksituatie, klanten tevreden konden stellen," commentarieert Timothy Gallwey in Spelenderwijs werken. "Deze telefonisten, die in een omgeving werkten die weinig keuzes of kansen bood, konden niet veel anders doen dan wat er in hun procedurehandboek stond. De gebruikelijke reactie van de telefonisten was dat ze zich in zichzelf terugtrokken en als robots functioneerden. Dat kon je goed horen aan de mechanische klank van hun stem."
...

Op een groot spandoek, dwars door de hal van het hoofdkantoor van AT&T in het Amerikaanse Baskingridge prijkt: Tevreden klanten. In de nieuwe marktgerichte bedrijfsomgeving is de klant het uitgangspunt en dat gevoel moesten ook de telefonisten uitstralen. "Maar er werd niet over gesproken hoe de telefonisten, die zelf ontevreden waren in hun werksituatie, klanten tevreden konden stellen," commentarieert Timothy Gallwey in Spelenderwijs werken. "Deze telefonisten, die in een omgeving werkten die weinig keuzes of kansen bood, konden niet veel anders doen dan wat er in hun procedurehandboek stond. De gebruikelijke reactie van de telefonisten was dat ze zich in zichzelf terugtrokken en als robots functioneerden. Dat kon je goed horen aan de mechanische klank van hun stem." Zulke eenvoudige anekdotes geeft Gallwey wel vaker. Hij hamert op de kloof tussen het peptaaltje van de managers en de vaak glansloze arbeidssituatie van de uitvoerders. Nochtans hoeven de slogans, orakels en zoemwoorden van de managementgoeroes niet eens cynisch te zijn. Ook een korf met het sterkste zaad helpt immers niet als hij uitgestrooid wordt in de woestijn in plaats van op een vruchtbare polder.Kortom, je moet rekening houden met alle aspecten. Dat toont Gallwey keer op keer aan. Zowel het individu als de omgeving moeten in rekening gebracht worden. Wie werken aangenaam én tegelijkertijd productief wil maken, moet durven vertrekken vanuit het vertrouwen in de medewerkers. Hij moet hen zodanig kunnen aanspreken, dat ze uit zichzelf willen presteren en vooruitgang maken. Een goede manager moet een coach zijn, die weliswaar veeleisend is, maar zijn medewerkers ook aanspreekt vanuit het plezier dat ze in hun werk vinden. Mooie woorden, maar Gallwey is niet te beroerd om ook te laten zien dat het doel niet bepaald gemakkelijk te bereiken valt.Tennis en golf. In de VS klinkt de naam Timothy Gallwey als een klok in zowel de sport- als de managementwereld. In 1976 schreef hij The Inner Game of Tennis. Samen met The Inner Game of Golf gingen inmiddels een miljoen exemplaren over de toonbank. Gallwey maakte duidelijk dat tennis meer betekent dan alleen een betere backhand aanleren. Het gaat er niet zozeer om je coach blindelings te volgen, maar samen met hem uit te vissen hoe je de zaken beter kan leren. Je moet leren leren. Vergeet de oude lesmethode, waarbij alles voortsproot uit bevelen en instructies, maar ga op zoek vanuit jezelf. Vertrek vanuit het natuurlijke vermogen van de leerling om te leren uit de directe ervaring. Je leert immers beter als je zelf inzicht verwerft en beslissingen neemt. Zo luidt het credo van het innerlijke spel. Met zulke principes bleef de boekverkoop niet beperkt tot tennissers. Al gauw lag het werk op het nachtkastje van enkele topmanagers en de consultancycarrière van de Californische tennisleraar was gelanceerd. Pas onlangs kwam hij ertoe zijn theorie ook in een specifiek managementboek te persen, dat uiteraard de titel The Inner Game of Work meekreeg. Het verscheen nu ook in een stevig gebonden Nederlandstalige versie onder de wat verrassende vlag Spelenderwijs werken. Nu en dan valt het Amerikaanse enthousiasme op. Een sarcast zal ook de new-age-aanpak brandmerken, maar dat obstakel kan moeilijk ontweken worden bij een principe dat uitgaat vanuit innerlijke motivatie en erop wijst dat je jezelf niet in de weg mag zitten. Om te kunnen genieten van je werk (én tegelijkertijd prima te presteren - het economische luik wordt nooit uit het oog verloren), heb je immers niet alleen een stimulerende omgeving nodig. Je moet ook persoonlijke hindernissen als faalangst, onzekerheid en ongedisciplineerd gedrag overwinnen. Acterende telefonisten. Wie problemen heeft met de softe aspecten van de theorie, kan zich troosten met de praktijkvoorbeelden. Laten we, bijvoorbeeld, terugkeren naar de uitgebluste en geïrriteerde telefonisten van AT&T. Gallwey werd gevraagd hun een opleiding in wellevendheid te geven, maar de gemiddelde gespreksduur van 26,3 seconden mocht niet overschreden worden. Het gemiddelde een seconde doen dalen, zou het bedrijf zelfs miljoenen dollars opleveren. Gallwey zag in dat hij de term wellevendheid maar beter niet gebruikte. Hij vroeg zich af hoe hij van de routinezaak een interessante leeromgeving kon maken. Hoe konden de telefonisten plezier krijgen in hun werk? Een onmogelijke opgave? Niet bij Gallwey. Hij leerde de aanvankelijk door en door sceptische cursisten allerhande gegevens van de klant afleiden door goed naar zijn stem te luisteren. Vervolgens werd geleerd hoe een gespannen klant gerust te stellen. Het werd een heuse acteerles. Ook al omdat dit alles vrijwillig gebeurde, kregen de telefonisten plezier in hun werk. En werd de doelstelling gehaald: meer wellevendheid én efficiëntie. Timothy Gallwey, Spelenderwijs werken. Nieuwezijds, 287 blz., 1160 fr.Luc De Decker