"Vroeger zeiden we dat we als de beste vlekken konden verwijderen. Nu moeten we ons heruitvinden als een bedrijf dat ook zorg draagt voor kleren. Al dertig jaar zijn we een business van 'kleren schoonmaken', wat leidt tot saaie advertentiecampagnes van huisvrouwen met wapperende witte lakens. Dat is een indicatie dat er iets fout zit. Onze business moet net bijdragen tot iemands imago en gevoel, want dat is wat kleren doen." Aan het woord is de Nederlander Robert van Pappelendam, sinds negen maanden vicepresident P&G Fabric Care Europe.
...

"Vroeger zeiden we dat we als de beste vlekken konden verwijderen. Nu moeten we ons heruitvinden als een bedrijf dat ook zorg draagt voor kleren. Al dertig jaar zijn we een business van 'kleren schoonmaken', wat leidt tot saaie advertentiecampagnes van huisvrouwen met wapperende witte lakens. Dat is een indicatie dat er iets fout zit. Onze business moet net bijdragen tot iemands imago en gevoel, want dat is wat kleren doen." Aan het woord is de Nederlander Robert van Pappelendam, sinds negen maanden vicepresident P&G Fabric Care Europe. Op een persconferentie in het P&G Brussels Innovation Centre legt de multinational uit dat hij klaar is voor een nieuw hoofdstuk. "De transformatie van een bedrijf van 83 miljard dollar met meer dan 175 jaar geschiedenis gebeurt niet van de ene dag op de andere. De afdeling Fabric Care telt vandaag voor ongeveer een derde van P&G wereldwijd. P&G is van plan zijn merkenportefeuille in te perken, waardoor Fabric Care dus nog belangrijker wordt." "Toen ik negen maanden geleden deze baan opnam, zag ik dat Fabric Care veel gelijkenissen had met de afdeling Baby Care", zegt Van Pappelendam die bij Baby Care innovatie onder zijn hoede had. "Vijftien jaar geleden zag Baby Care, een afdeling van ongeveer 4,5 miljard, zijn verkoop jaarlijks met 10 procent dalen. Elk jaar verkondigden ze dat de luiers droger dan droog waren. Een klassiek voorbeeld van een business die vergat zichzelf opnieuw uit te vinden. Nu draait het rond baby's te helpen slapen en groeien. We bouwden langzaam het aanbod uit, met naast luiers ook ontwikkelingsspeelgoed. Tien jaar geleden besteedden moeders ongeveer dertig seconden aan die afdeling in de supermarkt. Nu is dat meer dan tien minuten." "De rekken met wasproducten zien er nog altijd hetzelfde uit als twintig jaar geleden. Nu gaan we die sector hervormen om mensen te inspireren. Hiervoor moeten we onderzoek & ontwikkeling het juiste speelveld geven." P&G Fabric Care wil wasmiddelen vanuit een ander perspectief benaderen. Het gaat om de relatie van de consument met zijn garderobe, en hoe het die relatie kan verlengen door kleding langer mooi te houden. Hoe we naar onze kledij kijken, hangt volgens onderzoek af van verschillende zintuiglijke invloeden (zie kader Kledij kiezen doet u met meer dan uw ogen). P&G speelt hierop in met zijn 'fibre science', een driestappenplan van wassen, beschermen en versterken. P&G wil zijn missie van 'cleaning and caring for clothes' ook buiten het bedrijf uitdragen. "We moeten samenwerken met de mode-industrie", zegt Van Pappelendam. "Het is toch vreemd dat modeontwerpers kledij met zorg ontwerpen, en wij ze zodra ze in ons bezit zijn naar de stomerij brengen? Ik geloof dat gesprekken met mensen uit de mode ons vooruit kunnen helpen. Dit is niet de typische manier waarop P&G werkt. Historisch gezien is het bedrijf erg intern gericht." "Ook duurzaamheid blijft een belangrijk element. Het is fantastisch dat we op dertig graden kunnen wassen, maar waarom niet op twintig en met de helft van het water? Dat is waar we naartoe moeten." P&G innoveerde al in 2001 met de Ariel-tabs die volledig in de wastrommel oplossen of in 2007 met de geparfumeerde microcapsules die bij elke beweging een aangename geur verspreiden. Volgens Van Pappelendam is dat niet voldoende. "Ariel 3-in-1-pods is een fantastisch voorbeeld van een innovatie, maar het is innovatie gedreven door technologie en chemie, niet omdat we onderzoek & ontwikkeling de ruimte hebben gegeven om verder te innoveren. Waarom hebben we niet elk jaar zo'n grote innovatie? Ik ben ervan overtuigd dat als je innoveert voor the beauty of clothes, je veel frequenter dit soort innovaties hebt." Jean Cornet, managing director van het marketingbureau Stima en voormalig marketingdirector bij Alpro en Unilever, werpt een kritische blik op P&G's transformatie: "Dit is een voorbeeld van een bedrijf -- en niet het eerste het beste -- dat op zoek gaat naar meer betekenis voor zijn merken. Sommige marketingexperts hebben dit verwoord door een vijfde 'P' van purpose (bestaansreden van het merk, nvdr) aan het klassieke 4P-marketingmodel toe te voegen (prijs, promotie, product en plaats, nvdr). Bedrijven proberen de behoefte aan 'een hoger niveau' te identificeren. De purpose is je imago verbeteren, een goed gevoel en zelfs meer zelfvertrouwen geven. De zoektocht naar de bestaansreden is ontstaan uit het idee dat consumenten tegenwoordig meer verwachten van een merk dan de klassieke functionele en emotionele voordelen. Dat is volgens mij terecht, maar ook overschat: consumenten willen vooral eenvoud en verwachten dat de producten hun rol vervullen. Zo'n purpose kan ook snel leiden tot zaken die geen relevantie hebben of niet geloofwaardig zijn. Het draait heel snel uit op wollige concepten." Zulke innovaties brengen ook gevaren met zich, zegt Jean Cornet: "Zoals Van Pappelendam zegt, is P&G heel intern gericht geweest. Toch verklaarde het een paar jaar geleden dat het zou evolueren naar openlijk samenwerken met leveranciers en andere stakeholders, wat toen een revolutie was. Dat het zich nu nog altijd als heel intern gericht beschouwt, kan een indicatie zijn dat die open innovatie niet het verwachte resultaat had. Kan een bedrijf zoals P&G, dat heel procesgericht is, een vruchtbare samenwerking creëren met de mode-industrie? Laat de bedrijfscultuur dat toe? Ik betwijfel het, maar als het lukt, kan dit tot heel interessante innovaties leiden." Julie De Jonghe