Het begint stilaan een gewoonte te worden. Jarenlang was Paul Matthys (51), gedelegeerd bestuurder van Sidmar, de enige Vlaming in het directiecomité van meerderheidsaandeelhouder Arbed. Tot hij eind 1999 het gezelschap kreeg van de West-Vlaming Hedwig Vergote.
...

Het begint stilaan een gewoonte te worden. Jarenlang was Paul Matthys (51), gedelegeerd bestuurder van Sidmar, de enige Vlaming in het directiecomité van meerderheidsaandeelhouder Arbed. Tot hij eind 1999 het gezelschap kreeg van de West-Vlaming Hedwig Vergote. Nu de Europese staalreuzen Usinor, Arbed en Aceralia besloten hebben te fuseren tot 's werelds grootste staalgroep, zetelt opnieuw één Vlaming in het nieuwe directiecomité: Paul Matthys. Binnen de groep wordt hij verantwoordelijk voor het roestvrij staal van Usinor en Arbed. Matthys is al twintig jaar vervlochten met de staalsector. Sinds 1985 maakt hij deel uit van het directiecomité van Sidmar en in 1992 stootte Matthys ook door naar de top van Arbed. Daar was hij meer dan een Flamand de service. Als financieel directeur tekende hij er begin jaren '90 een crisisplan uit en loodste de Luxemburgse staalreus door de moeilijke jaren 1992 en 1993. Matthys zette onder meer drastisch de schaar in het aantal bevellijnen binnen het bedrijf: in 1992 waren er tussen het topmanagement en de ploegbaas gemiddeld twaalf niveaus. Dat aantal werd op drie jaar tijd gereduceerd tot zeven. Als belangrijkste dochterbedrijf van Arbed verplichtte Sidmar zichzelf het personeelsbestand met 10% te verlagen en de productiviteit met 20% te doen stijgen. "Maar eenmaal we door de zure appel hadden gebeten, openden zich nieuwe opportuniteiten," aldus Matthys. "In 1995 werd Sidstahl opgericht, een verkooporganisatie die meteen goed was voor vijftig nieuwe jobs." Met Matthys waaide een nieuwe wind door de al bij al zeer conservatieve staalsector. Hij maakte komaf met de analyse dat een staalbedrijf louter in termen van nationale economie moet worden bekeken. Of, zoals hij het toen formuleerde: "De grootste zijn in eigen land heeft geen zin meer; je moet meedraaien op Europees niveau. Je kan dat niet in alle sectoren. Je moet terug naar de kernactiviteiten: één of twee producten waarmee je tot de sterksten kan behoren."Een aanpak die bij de concurrentie veel respect afdwong. Ook al omdat deze Gentenaar, vader van vier zonen, op professioneel vlak een op zijn minst opmerkelijk parcours volgde.Licentiaat TEW aan de Ufsia begon Paul Matthys zijn carrière in 1974 bij de studiedienst van het ACV. Enkele jaren later kwam hij terecht bij de Centrale Raad voor het Bedrijfsleven (CRB), van waaruit hij in 1981 overstapte naar het kabinet van toenmalig premier Wilfried Martens (CVP). Hij werd er adviseur. Bij de fusie van de diverse financieringsholdings voor de nationale sectoren werd Matthys in 1982 benoemd tot voorzitter van het directiecomité van de Nationale Maatschappij voor de Herstructurering van de Nationale Sectoren (NMNS), de financieringsmaatschappij voor de nationale sectoren. In die functie was hij onder meer verantwoordelijk voor het opstellen van de rapporten-Matthys, een inventarisatie van de hulp aan de nationale sectoren. Die nationale sectoren (steenkool, holglas, textiel, scheepsbouw en staal) waren het zorgenkind van de nationale regering, en Matthys volgde ze al jaren op de voet. Tijdens zijn ACV-periode stelde hij samen met Johnny Cornillie - toen bij de KWB-studiedienst - een basisnota op over de toekomst van de nationale sectoren. Het ACV gaf kort daarna, in 1976, een aanzet tot de regionalisering van de nationale sectoren, een dringende vraag van het duo. Via de NMNS raakte Matthys meer en meer vertrouwd met de staalsector. Hij speelde onder meer een belangrijke rol bij de herstructurering van Cockerill-Sambre (CS), en kwam zo in contact met Jean Gandois, de afgevaardigde van de regering bij CS. Die relaties maakten zijn overstap van het management in overheidsbedrijven naar het directieniveau van een privé-bedrijf makkelijker. In 1985 was het zover: Matthys werd directielid van Sidmar. Op het eerste gezicht lijkt het dat Matthys eerder toevallig in Zelzate terechtkwam. De Gentenaar nam de plaats in van directeur-generaal Helfen, die ontslag nam nadat een ander lid van het directiecomité, mevrouw Vander Hofstad-Bernheim, in verdachte omstandigheden om het leven kwam. Het Gentse staalbedrijf kreeg in die periode echter ook heel wat kritiek te verduren omdat het werd geleid door Luxemburgse topfiguren die helemaal geen binding hadden met het Vlaamse hinterland. Arbed kwam echter onder druk te staan om een Vlaams directielid te benoemen. Binnen het directiecomité van Sidmar pleitte Matthys van bij het begin voor een Europese aanpak. De idee uit de jaren '80, dat Sidmar groot kon worden via allerhande diversificaties, verwees hij naar de prullenmand. Sidmar moet een Europese topspeler worden in zijn kernactiviteiten, en dat waren de vlakke staalproducten.Op het gebied van vlakke producten is Sidmar nog altijd het kernbedrijf van Arbed. Maar met de recente fusie wordt het voor het Gentse bedrijf wel opletten geblazen. Sidmar zal ervoor moeten vechten om het beslissingscentrum van de afdeling vlakke producten van Arbed te blijven. De grotere vlakstoffenactiviteiten van Usinor dreigen in het nadeel te spelen van de Belgische staalsector.Maar ook hier zit Matthys in een goede positie om het Sidmar-gewicht binnen de fusiegroep te laten doorwegen. Hij is beste maatjes met Fernand Wagner, die chief executive officer moet worden van de nieuwe fusiegroep. De twee werkten jarenlang als tandem aan de top van Sidmar. Alain Mouton