Eind maart, in de aanloop naar de verkiezingen, pleitte Groen voor stresstests in bedrijven om burn-outs tegen te gaan. De partij stelde voor te peilen naar het werkvermogen van werknemers. Ze wilde ook extern loopbaanadvies aanbieden en burn-outs behandelen als een arbeidsongeval. Unizo zag die plannen niet zitten, omdat ze zouden leiden tot bijkomende lasten voor de ondernemers, maar de zelfstandigenorganisatie erkende wel dat stress een groot probleem is.
...

Eind maart, in de aanloop naar de verkiezingen, pleitte Groen voor stresstests in bedrijven om burn-outs tegen te gaan. De partij stelde voor te peilen naar het werkvermogen van werknemers. Ze wilde ook extern loopbaanadvies aanbieden en burn-outs behandelen als een arbeidsongeval. Unizo zag die plannen niet zitten, omdat ze zouden leiden tot bijkomende lasten voor de ondernemers, maar de zelfstandigenorganisatie erkende wel dat stress een groot probleem is. Eind vorig jaar lanceerde minister van Werk Monica De Coninck (sp.a) een campagne met video's en een website, om werknemers en bedrijven bewust te maken van het probleem. De website gaf werkgevers instrumenten en informatie om stresssituaties aan te pakken. De Coninck werkte ook een nieuwe regelgeving uit om burn-outs op het werk te voorkomen (zie kader Wetten tegen burn-outs). "Stress is een ambigue term", weet Sara De Gieter, assistent-hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de VUB. Zij maakt een onderscheid tussen 'stressoren' en de 'stresservaring'. Stressoren zijn prikkels, zoals werkdruk of onduidelijkheid over het takenpakket. Die veroorzaken de stresservaring -- bijvoorbeeld slaapproblemen, hartklachten, zich minder betrokken voelen bij het bedrijf of vluchten in een verslaving. "Het klassieke stressmodel is dat van Robert Karasek (zie grafiek). Hij houdt rekening met de autonomie die een werknemer heeft om zijn werk te organiseren en zijn controle over de beslissingen die betrekking op hem hebben", zegt De Gieter. "Daarnaast zijn er werkeisen, zoals de werkdruk, de emotionele belasting, fysieke eisen of onduidelijkheid over de rol van de werknemer." Dat model wordt aangevuld door het Job Demands-Resources-model. Dat weegt de werkeisen af tegen de middelen die een werknemer heeft om zijn taken uit te voeren, zoals de steun en de feedback die hij krijgt van anderen in het bedrijf, of zijn kansen om een opleiding te volgen. De verhouding tussen de middelen en de werkeisen kan twee processen in gang zetten, aldus De Gieter. "Als er veel eisen en weinig middelen zijn, gebruikt de werknemer al zijn energiereserves op, wat leidt tot fysieke problemen en zelfs tot een burn-out. Maar als de werknemer kan rekenen op veel middelen, verhoogt zijn intrinsieke motivatie, wat resulteert in bevlogenheid." Terwijl bedrijven vroeger onder meer met enquêtes de tevredenheid van hun werknemers probeerden te bevorderen, meten ze nu hoe bevlogen hun medewerkers zijn. Tevredenheid en betrokkenheid bij het bedrijf volstaan niet langer. "Bevlogenheid heeft drie dimensies", legt De Gieter uit. "De eerste is vitaliteit: je voelt je mentaal heel goed, en je haalt veeleer energie uit je baan dan dat je er energie door verliest. De tweede dimensie is toewijding. Die komt het dichtst bij betrokkenheid en betekent dat je je identificeert met het werk dat je doet. Ten derde is er absorptie: je gaat zo op in je baan, dat je tijdens het werk alleen met je gedachten bij je werk bent. Je bent er zelfs na de werkuren mee bezig." Het is dan zaak te achterhalen hoe bedrijven ervoor kunnen zorgen dat hun werknemers bevlogen hun werk doen. Er zijn twee soorten buffers tegen stress. Ten eerste is het raadzaam rekening te houden met de kenmerken van de werknemer. De een gaat beter om met druk dan de ander, zelfs al hebben beiden dezelfde functie. Hoeveel zelfvertrouwen heeft iemand? Is zijn energiereservoir al leeg door problemen thuis? "Een bedrijf kan zijn mensen vaardigheden aanleren om met stressoren om te gaan", stelt De Gieter. "Zo'n techniek is ervoor te zorgen dat werknemers probleemgericht denken in plaats van zich te concentreren op hun emoties. Wie zich niet goed voelt, zal die negatieve gevoelens op het werk negeren of gaan klagen. Dat helpt misschien even, maar niet op lange termijn. Wie probleemgericht te werk gaat, analyseert de situatie waarin hij zich bevindt. Zo komt hij te weten wat zijn energie opvreet en de stress veroorzaakt. Als je dat weet, kun je het probleem aankaarten bij je leidinggevende en samen naar oplossingen zoeken." De tweede buffer is werknemers bewuster maken van stress op het werk. De Gieter: "Je ziet bedrijven meer wellnessactiviteiten plannen, maar een beetje beweging helpt al: door tien minuten te wandelen kun je de stress die zich tijdens de dag heeft opgebouwd al loslaten." Bedrijven en werknemers hebben daar een gedeelde verantwoordelijkheid. Wie symptomen van stress ziet opkomen, kan in zijn vrije tijd meer fysieke inspanning inbouwen en ervoor zorgen dat hij stoom aflaat, bijvoorbeeld door meer met vrienden of familie te praten. Bedrijven organiseren soms introductiesessies over relaxatietechnieken als mindfullness, in de hoop dat hun werknemers die in hun vrije tijd gebruiken. Daarnaast kunnen ondernemingen de functies in hun organisatie onder de loep nemen, suggereert De Gieter. "Zijn die functies up-to-date en realistisch? Zijn de taakomschrijvingen duidelijk genoeg? Is de werkdruk in kaart gebracht?" Ook de bedrijfscultuur en het management spelen een rol. "Als iemand aan het hoofd van het bedrijf staat die zelf gevoelig is voor stressoren, is die vaak geneigd mensen met stress meer te steunen." Toch is het soms een moeilijke spagaat. "Bedrijven kunnen er wel voor zorgen dat stress beter bespreekbaar wordt, maar in bedrijven met een heel competitieve prestatiecultuur is vaak minder plaats voor die menselijke benadering", besluit Sara De Gieter. "Als je vijf mensen hebt die dezelfde functie uitoefenen en slechts één van hen heeft last van stress, is die werknemer kwetsbaar. Misschien verspeelt hij zo wel zijn kans op promotie." BENNY DEBRUYNEBedrijven moeten onderzoeken hoe ze ervoor kunnen zorgen dat hun werknemers bevlogen hun werk doen. "In bedrijven met een competitieve prestatiecultuur is minder plaats om stress bespreekbaar te maken" "Wie zich niet goed voelt, zal die negatieve gevoelens op het werk negeren of klagen. Dat helpt misschien even, maar niet op lange termijn"