De herpositionering van Nopri en Unic als Super GB Partner is een succes, klonk het op de jaarvergadering van GIB Group op 27 juni: de eerste cijfers tonen immers een gemiddelde omzetverhoging van maar liefst 26 procent. Maar de omschakeling van de zowat 350 grootste winkels - een 100-tal kleinere wordt vanaf augustus omgevormd tot GB-Contact - loopt niet vlot. Logistieke en andere problemen - zoals het verdwijnen van de producten onder huismerk Unic of Nopri - creëren ongenoegen bij de franchisenemers. En de expansiecellen van de concurrenten draaien op volle toeren. Op de jaarvergadering meldde Bob Albrecht, algemeen directeur van GB, dat een 30-tal winkels de deuren heeft gesloten, en een 20-tal naar andere enseignes is overgestapt. Aan de omschakeling tot Super GB Partner hangt voor de uitbater een prijskaartje van verschillende miljoenen - 10 à 15 miljoen wordt gefluisterd. "Bij zo'n investering vraagt die zich dan wel af of hij voor hetzelfde geld niet bij een andere keten onder dak kan, met misschien een betere rendabiliteit, of een sterkere concurrentiepositie. Vooral AD Delhaize, de kleinere supermarktformule van Delhaize "De Leeuw", haalt ex-franchisenemers van Unic en Nopri naar zich toe. Maar ook Spar, Intermarché en Cash Fresh (van Distrigroup 21) winnen zieltjes," weet Chris Opdebeeck, zaakvoerder van het marktonderzoeksbureau Marketing Map, dat zopas de tiende editie van z'n jaarlijkse ...

De herpositionering van Nopri en Unic als Super GB Partner is een succes, klonk het op de jaarvergadering van GIB Group op 27 juni: de eerste cijfers tonen immers een gemiddelde omzetverhoging van maar liefst 26 procent. Maar de omschakeling van de zowat 350 grootste winkels - een 100-tal kleinere wordt vanaf augustus omgevormd tot GB-Contact - loopt niet vlot. Logistieke en andere problemen - zoals het verdwijnen van de producten onder huismerk Unic of Nopri - creëren ongenoegen bij de franchisenemers. En de expansiecellen van de concurrenten draaien op volle toeren. Op de jaarvergadering meldde Bob Albrecht, algemeen directeur van GB, dat een 30-tal winkels de deuren heeft gesloten, en een 20-tal naar andere enseignes is overgestapt. Aan de omschakeling tot Super GB Partner hangt voor de uitbater een prijskaartje van verschillende miljoenen - 10 à 15 miljoen wordt gefluisterd. "Bij zo'n investering vraagt die zich dan wel af of hij voor hetzelfde geld niet bij een andere keten onder dak kan, met misschien een betere rendabiliteit, of een sterkere concurrentiepositie. Vooral AD Delhaize, de kleinere supermarktformule van Delhaize "De Leeuw", haalt ex-franchisenemers van Unic en Nopri naar zich toe. Maar ook Spar, Intermarché en Cash Fresh (van Distrigroup 21) winnen zieltjes," weet Chris Opdebeeck, zaakvoerder van het marktonderzoeksbureau Marketing Map, dat zopas de tiende editie van z'n jaarlijkse Sectorale Analyse van de Grootdistributie in België afrondde (zie ook kader), waarin 32 enseignes zijn doorgelicht. Belangrijke nieuwigheid in deze studie: voor het eerst heeft de GB-directie opgesplitste cijfers verstrekt voor Maxi GB (58 vestigingen) en Super GB (82 winkels) apart. Daaruit blijkt nu dat bij GB het schoentje vooral knelt aan de Maxi-kant. Qua omzet per m² netto-verkoopoppervlakte, een belangrijke parameter in de distributie wanneer die vierkante meter duur is (zoals in België), haalt Maxi GB slechts 197.000 frank (inclusief BTW) per jaar, tegenover een gemiddelde van 226.000 frank voor de 32 onderzochte ketens, en 294.000 voor Super GB (zie ook de grafiek, blz. 29). "Gelet op het feit dat de omzetverdeling tussen Maxi GB en Super GB grosso modo neerkomt op twee derden versus een derde, kan men - zacht uitgedrukt - stellen dat er bij Maxi GB een enorme inhaalbeweging dient te gebeuren," commentarieert Chris Opdebeeck. "Temeer daar de logica van de handel impliceert dat Maxi GB met z'n grotere oppervlakte en z'n groter aandeel non-foodartikelen (duurder in eenheidsprijs) precies een hogere omzet per m² zou moeten realiseren dan supermarkten. Cijfers uit binnen- en buitenland leren dat hypermarkten op die ratio bijna per definitie beter scoren dan supermarkten."Gedelegeerd bestuurder Roland Vaxelaire beseft het. Hij beklemtoonde op de aandeelhoudersvergadering: "Tussen 1993 en 1995 hebben we de productiviteit bij GB verhoogd. Van 1995 tot 1997 hebben we gewerkt op de prijzen en op ons eigen huismerk. Van 1998 tot 2001 gaan we opnieuw aan handel doen. We moeten werken op de commerciële inhoud om zo de omzet per vierkante meter op te trekken." Vergelijken met de overeenkomstige formules van de Franse groep Promodès - die sinds januari voor 27% participeert in GB - is leerrijk. De supermarkten Champion (gemiddeld 1300 m² netto-verkoopoppervlakte) realiseren een omzet van 47.216 Franse frank per m², bij benadering evenveel als de 294.000 Belgische frank van Super GB (gemiddelde 1637 m²). Maar de hypermarkten Continent (gemiddeld 6036 m²) halen 75.671 Franse frank (ruwweg 450.000 Belgische frank), meer dan tweemaal zoveel als Maxi GB (gemiddeld 6188 m²). Positief bekeken, mag men dus verwachten dat GB dankzij benchmarking - een druk beoefende sport bij de distributeur uit Evere - de volgende jaren een enorme rendementsverbetering kan realiseren. Wie groeit, wie krimpt?In het openen van nieuwe vestigingen blijkt de dynamiek nog steeds van de discounters te komen. Aldi opende 15 nieuwe winkelpunten in 1996 en nog eens 15 in 1997; bij Lidl waren het er respectievelijk 15 en 17; bij Colruyt 6 en 10; bij Intermarché 4 en 8. Qua omzetgroeiwas Intermarché (waarvan inmiddels ook het kleinere broertje Ecomarché op de Belgische markt is aangetreden) in 1996 procentueel de grote winnaar: +25,9% ten opzichte van 1995, waarmee het op 4,3 miljard frank terechtkomt. Maar de +12,9% van de Delhaize-geaffilieerden (naar 27,0 miljard) en de +8,3% van Colruyt (naar 59,8 miljard) zijn in absolute cijfers uiteraard imposanter. Bij de omzetverliezers zien we onder meer Unic (-5%, naar 30,8 miljard) en Nopri (-1,6% naar 27,7 miljard), Profi uit de groep Louis Delhaize (-2,6%, naar 6,7 miljard) en Cora uit diezelfde groep (-2,1%, naar 22,7 miljard). Op z'n dalende omzet heeft Cora wel een vernuftig antwoord gevonden door het openen van winkelgalerijen bij de hypermarkten: zo krikken de huurinkomsten het bedrijfsresultaat omhoog. Voor de Spar-keten en Vendex Food (met de enseignes Battard, Eda en Central Cash) staan met de fusie die hun Nederlandse moeders uittekenden allicht ook herstructureringen in België voor de deur. Qua omzet kregen ze in 1996 allebei nog klappen, met respectievelijk 1,3% en 1,6% verlies. Maar Etienne Heirman, gedelegeerd bestuurder van de centrale Unidis-Alimo, heeft Spar in 1996 wél opnieuw met positieve bedrijfsresultaten doen aanknopen. De gemiddelde personeelskosten(zie ook grafiek, blz. 29) zijn in de studie ditmaal anders berekend dan vroeger. Vanaf boekjaar 1996 moeten de bedrijven immers ook de sociale balans indienen, en duidelijk aangeven in hoeveel voltijdse equivalenten hun bestand van deel- en voltijdse werknemers resulteert. GB blijkt met 1,673 miljoen frank de hoogste personeelskosten per fulltime equivalent te hebben, gevolgd door de hypermarkten Bigg's-Continent (eveneens van GIB en Promodès) met 1,442 miljoen, en Makro met 1,409 miljoen. Over die personeelskosten nog dit. Bij GB kwamen die tien jaar geleden, in de eerste editie van Opdebeecks sectorale analyse, nog op 18% van de omzet uit, tegenover toen 14% bij Delhaize "De Leeuw". In 1995 was het 14,9% versus 13,8%; in 1996 14,2% versus 13,7%. Het heeft bloed, zweet, tranen en jobs gekost, maar GB is er dan toch in geslaagd die kosten fors te drukken.Wie werkt het efficiëntst?Een van de boeiendste bladzijden uit de lijvige analyse van Marketing Map is deze waarin vertrekkend vanuit de aankoopmarge (omzet min aankopen) berekend wordt wat daarvan overblijft na aftrek van "ingekochte diensten", na aftrek van personeelskosten, en uiteindelijk als ratio bedrijfsresultaat/omzet (zie tabel: Bedrijfsresultaat). Ze laat toe de interne keuken van de diverse ketens te vergelijken, en toont bijvoorbeeld hoe GB veel meer geld besteedt om externe diensten in te kopen dan Delhaize "De Leeuw"; dat heeft dan weer te maken met het outsourcen van diensten (zoals logistiek), een operatie die GB de voorbije jaren doorvoerde om de eigen personeelskosten te drukken. Opvallend is dat maar liefst 11 van de 20 onderzochte detaillisten na betalen van de personeelskosten in het rood zakken: GB, Makro, Nopri, Cora, Match, Mestdagh, Profi, Samgo, Bigg's, Intermarché en Vendex. De meeste daarvan weten toch nog een positief bedrijfsresultaat neer te zetten dankzij "overige inkomsten" (zoals onder meer eindejaarscommissies of bijdragen van de leveranciers om in folders opgenomen te worden, of nog: huurinkomsten, zoals bij Cora). Blijven toch nog met een negatief bedrijfsresultaat zitten: Match, Bigg's, Intermarché en Vendex. De nummers 1 en 2inzake bedrijfsresultaat op omzet wisselden van plaats ten opzichte van 1995. Voor 1996 haalt Colruyt de gouden plak met 5,1%, Aldi wint zilver met 3,5%. Het bedrijfsresultaat van Aldi is trouwens met 22% gedaald, tot 1,725 miljard frank. Hoe dat komt? Een blik op de "margetabel" leert dat Aldi in 1996 een aankoopmarge (omzet min aankopen) van 12,0% haalt, terwijl dat een jaar eerder nog 13,4% was. Chris Opdebeeck: "Mijn hypothese is dat Aldi zijn verkoopprijzen is gaan drukken. Uit de Test-Aankoop-enquêtes van de voorbije jaren kwam naar voren dat Aldi niet meer de goedkoopste was - het werd daarin door Colruyt en andere de loef afgestoken. Een hard discounter als Aldi kan zich echter niet permitteren zijn prijsimago kwijt te raken. Vandaar allicht die reductie van de aankoopmarge." Want de consument heeft altijd gelijk. RAF PAUWELS