Hebt u al over 'obliquity' gehoord? Waarschijnlijk niet. Dat bewijst wel dat u niet echt bij bent. Want het is de titel van het jongste boek van de bekendste Britse managementeconoom, John Kay, én het is een hoofdstuk in het recente boek 'reinventing management' van de meest toonaangevende Britse managementprofessor, Julian Birkinshaw.
...

Hebt u al over 'obliquity' gehoord? Waarschijnlijk niet. Dat bewijst wel dat u niet echt bij bent. Want het is de titel van het jongste boek van de bekendste Britse managementeconoom, John Kay, én het is een hoofdstuk in het recente boek 'reinventing management' van de meest toonaangevende Britse managementprofessor, Julian Birkinshaw. U kunt een vertaling van obliquity opzoeken in een (on-line-) vertaalwoordenboek en u zult niet veel wijzer worden, want het wordt vertaald als 'schuinte' en al wat daarmee kan worden geassocieerd. Engelstaligen kennen het begrip uit hun lessen meetkunde, u hebt een rechte hoek (rectangular) en u hebt een schuine hoek (oblique). In management zou je dus beter niet rechtstreeks op je doel afgaan. Dat is natuurlijk vloeken in de kerk, dat is tegen Mangain gaan uitleggen dat Vlaanderen een verdraagzaam en vredelevend volkje is. Is het niet een gouden regel dat je in management alles op het doel richt? Is de kortste afstand tussen twee punten niet de rechte? Is 'alignment' niet de heilige koe van het management? Wat doen we anders met al die 'KPI''s, die Balanced Score Cards, die 'neuzen in dezelfde richting'? Dat zijn toch stuk voor stuk algemeen aanvaarde en zeer effectieve manieren om te 'managen'. Doelgerichtheid is toch de kern van 'management by objectives'? Toch stellen Kay en Birkinshaw dat onrechtstreeks, zijdelings, schijn op je doel afgaan vaak veel beter is. Iemand die tot elke prijs populair wil worden, zal in een minimum van tijd vaststellen dat hij allesbehalve echt populair is, zijn gezelschap zal enkel worden opgezocht voor gratis rondjes. Wie zich passioneel inzet voor een ander doel dan populariteit, krijgt er soms een onwaarschijnlijke populariteit op de koop toe bij. Denk maar aan Kim Clijsters of Tom Boonen. Hun doel is 'winnen', of 'veel plezier beleven aan de topsport' of 'veel geld verdienen met sport', en wat bereiken ze? In ieder geval een waanzinnige populariteit. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat de beste manier om heel gelukkig te zijn zeker niet is tot elke prijs 'gelukkig willen zijn', maar zich in te zetten voor dingen als kunst, kinderen, kerkgemeenschap, om drie dingen te noemen die met een 'k' beginnen. De rijkste mensen ter wereld gaan vaak heel sober om met geld, en hebben er meestal niet van gedroomd 'stinkend rijk' te worden. De grootste uitvindingen in de wetenschap zijn heel vaak 'toevallig' 'onrechtstreeks' tot stand gekomen. Men zocht A en vond B. Niet de rechte lijn, maar een heel grote boog was de beste verbinding. Dat zijn stuk voor stuk duidelijke en meestal ook zeer correcte voorbeelden die het principe van 'obliquity' illustreren. Maar geldt dit ook voor management? Misschien is die tak van wetenschap nu net de uitzondering. De definitie van management ('ingrijpen met inzicht en oogmerk') sluit misschien zelfs 'schuinsmarcheerders' uit. Toch enkele voorbeelden. Toen een bedrijf zoals ICI stopte met te willen een goed chemisch bedrijf te zijn, maar alles op de kaart 'shareholder value' begon te zetten, is het gewoonweg gestart aan een mooie tocht om heel veel aandeelhouderswaarde te vernietigen. Toen de banken stopten met de nadruk te leggen op betrouwbaarheid en voorzichtigheid en vertrokken van 'economic value analysis' en voor hun aandeelhouders vooral veel waarde wilden creëren, zijn ze er alle samen in geslaagd in een nooit gezien tempo aandeelhouderswaarde te vernietigen. Toen Toyota niet langer 'kwaliteitsvolle auto's' als eerste prioriteit had, maar 'groei', duurde het niet zo lang of de groei stokte spectaculair. En waarschijnlijk zal BP ook wel 'berekende risico's' hebben genomen omdat enkel op die manier een sterke, betrouwbare groei kon worden gegarandeerd. Misschien hebben ze zich gewoon misrekend, of hadden ze beter een ander doel genomen. A s je erover nadenkt, rijst het aantal voorbeelden de pan uit. VTM was bijzonder kijkergericht en had maar één doel: zoveel mogelijk kijkers. Toen de VRT wakker werd onder leiding van Bert De Graeve werd het doel voornamelijk: steengoede televisie maken. Woestijnvis kreeg een enorme vrijheid. Niet om kijkcijferkanonnen te produceren, maar om de creativiteit te laten botvieren. Resultaat: het gemakkelijk te 'managen' VTM (slechts één doel: kijkcijfers) verloor het gevecht met het 'complexe' VRT op alle fronten. De drang naar kijkcijfers veroorzaakte een zelden gezien verlies van kijkers. Toch hebben we een probleem. Er zijn overduidelijk sterke tegenvoorbeelden. Als Colruyt efficiëntie nastreeft en dit ook netjes bereikt, waar is dan de 'obliquity'? Misschien moet 'obliquity' zelf heel schuin worden benaderd? Daarover volgende week meer. (T) DE AUTEUR DOCEERT MANAGEMENT AAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL. Marc BuelensNiet de rechte lijn, maar een heel grote boog is de beste verbinding.