Mijn vakgebied heet ‘management’ en het is in volle crisis. Dat is niet de eerste keer en waarschijnlijk ook niet de laatste keer. Maar deze keer is het wel bijzonder ernstig. Op het jaarlijkse Europese congres voor Management (Euram 2009, van 11 tot 14 mei in Liverpool) leek het meer een opbod van de ene keynote-speaker tegen de andere om uit te leggen hoe erg het wel gesteld is met mijn vakgebied. Academici zijn van nature al niet de meest optimistische mensen (ze weten gewoonweg te veel om lang optimist te blijven), maar de meeste academici zijn bovendien doodongelukkig met hun opdracht om de duizend – echt waar! – verschillende managementtijdschriften vol te schrijven met nietszeggende hoogstandjes. Dat is een probleem voor hen, waarschijnlijk niet voor u. Maar dat ze hun vakgebied fundamenteel ter discussie stellen, is meer dan een fait divers. De gewone businessmodellen hebben hun tijd gehad, dat is nu wel erg duidelijk geworden, maar ook de managementmodellen liggen zwaar onder vuur.
Management wordt klassiek omschreven als een gecoördineerd, doelgericht proces waarbij mensen aan de top (managers) verantwoorde (‘strategische’) beslissingen nemen die door anderen toegewijd worden uitgevoerd. Je kunt tientallen variaties op dit thema bedenken, maar geen van de pijlers van een klassieke managementdefinitie houdt nog goed stand. ‘De dood van management’ kan echter maar één keer geloofwaardig worden aangekondigd, je kunt daarna hoogstens nog ‘de begrafenis van management’ propageren. En hoerafigu-ren zoals Tom Peters of Gary Hamel staan dan wel klaar om ‘de verrijzenis van management’ rond te bazuinen, maar niemand gelooft ze nog. ‘Management is dood, leve… ‘ ja, leve wat eigenlijk?
Management is resultaatzoekend. Hiervoor zetten we krachtige technieken in zoals ‘swot-analyses’, ‘key performance-indicatoren’, ‘smart-objectieven’ of ‘variabele verloning’. Maar spreken we hier over een oplossing voor de huidige problemen of zijn die dingen een deel van het probleem? Steeds meer waarnemers geraken overtuigd van het tweede. Jaren geleden al formuleerde de Nederlandse hoogleraar Ton de Leeuw de wet van de bestuurlijke drukte. Besturen is goed, nog wat meer besturen is rampzalig. Uitdagende doelstellingen zijn oké, faire beloningen zijn prima. Maar nog wat meer gesofisticeerde ‘stretch-doelstellingen’ en nog wat meer variabele verloning, dat wordt in een minimum van tijd een deel van het probleem. Men noemt dat in het vakjargon wel eens ‘het probleem voorschrijven’. Einstein stelde het al: je kunt nooit de oplossing van een probleem vinden in het systeem dat het probleem veroorzaakt heeft. Maar als management het probleem mede veroorzaakt heeft, dan is elke poging in de richting van ‘meer management’ op voorhand gedoemd te mislukken.
Management is hiërarchisch. Vraag maar aan de mensen in de banksector hoe zeer ze overtuigd zijn dat ‘mensen aan de top hun problemen wel zullen oplossen’. Vraag het maar aan de werknemers in de autosector. Ik heb nog wel eens al lachend gesteld: wees maar blij dat de mensen aan de top de problemen niet erger maken. Nu zeg ik het niet meer al lachend.
Management is doelgericht. De toekomst is aan de betere planners. Denk en handel strategisch. Maar kijk naar uw businessplan van twee jaar geleden. Hoeveel staat er nog overeind? Waarom hebt u er dan zoveel tijd en energie en ruzie in gestoken?
Management is niet toevallig. Management is georganiseerd. En toch… Bloggers, Twitter, YouTube, Linux, Wikipedia,… Stuk voor stuk grote successen, nauwelijks georganiseerd. Getolereerde chaos bereikt vaak veel meer dan centrale sturing. Napster, niet veel meer dan een infrastructuur in een chaos, kreeg in enkele jaren tijd de netjes georganiseerde muziekindustrie op de knieën.
En dan hebben we uiteraard nog de parel aan de kroon: leiderschap. Waar managers falen, duiken leiders op. Zoals Barack Obama. Gelukkig hebben we die man nog. Maar waar zijn de ‘leiders’ in de bankwereld? In de zakenwereld? Gelukkig is er nog Steve Jobs, een onverbeterlijke narcist. Zit de wereld nu echt te wachten op nog grotere narcisten?
Academici zouden hun naam niet waard zijn als ze niet koortsachtig naar ‘oplossingen’ zouden zoeken. Een deel grijpt terug naar vrij bekende ‘cynische theorieën’ die organisaties met vuilbakken, krabbenmanden en los zand gaan vergelijken. Het grootste deel denkt echter voortdurend aan het grapje van de man die zijn sleutels zoekt onder de lantaarn. “Mijn sleutels liggen hier zeker niet, maar hier is tenminste licht.” Ze schuwen met andere woorden zoveel mogelijk de bekende paden van doelgerichtheid, missie, visie, balanced score card en zoeken het heil bij zelfregulerende systemen, complexiteit, zingeving en mindfullness. Of hun speurtocht iets oplevert, zal ik uiteraard maar te weten komen als ik mijn decaan kan overtuigen mij naar Euram 2010 te sturen. In Rome. Ter inspiratie kunnen alle congresgangers daar even naar het Vaticaan. (T)
DE AUTEUR IS HOOFDDOCENT AAN DE UNIVERSITEIT GENT EN PARTNER VAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier