Coaching van topkaders is niet langer een curiosum. "Bij ons wordt het meer en meer als normaal beschouwd, net als in de andere Europese landen," vertelt Martina Violetta Jung van executive talent consultant Shikar Group. Daar houdt ze zich bezig met leadership en integration coaching. Ze kent het bedrijfsleven aan de top goed, want ze heeft een carrière achter de rug als onder andere zakenadvocaat en was een tijdlang CEO bij Ahlers.
...

Coaching van topkaders is niet langer een curiosum. "Bij ons wordt het meer en meer als normaal beschouwd, net als in de andere Europese landen," vertelt Martina Violetta Jung van executive talent consultant Shikar Group. Daar houdt ze zich bezig met leadership en integration coaching. Ze kent het bedrijfsleven aan de top goed, want ze heeft een carrière achter de rug als onder andere zakenadvocaat en was een tijdlang CEO bij Ahlers. In België is naar verluidt een klein aantal topcoaches actief. Hoeveel precies is niet echt duidelijk. Topcoaching staat en valt met discretie, zo wordt gezegd. Jung: "Het is een zeer professioneel beroep, maar er is weinig of niets over bekend. Dat is maar goed ook, want het is in het belang van de klant. Hij heeft een katalysator nodig die hem in stilte, vertrouwen en discretie op een hoog niveau begeleidt. De naam van een topcoach zal je niet snel in een telefoonboek terugvinden. Je krijgt hem via een goede vriend of kennis."MARTINA VIOLETTA JUNG (SHIKAR GROUP). "Tien jaar geleden speelde coaching nauwelijks een rol in Europa, vandaag is dat anders, omdat individuele begeleiding binnen het bedrijf bij veel zaken kan helpen veranderen waarin training en opleiding in groep geen oplossing kunnen bieden." JUNG. "Binnen een bedrijf wordt vaak verkeerd gereageerd op bepaalde situaties. Mensen aan de top staan onder druk en denken dat ze problemen kunnen oplossen door harder te werken. Maar aan de top is het vooral belangrijk management te onderscheiden van leiderschap. Een manager beschikt over bepaalde middelen en die wendt hij aan om een doel te bereiken. Als je echter een visie op langere termijn wil uitvoeren, dan moet je over leiderschap beschikken." JUNG. "Zeker. De echte CEO's zijn leiders, mensen die achter de strategie staan. Dat is een essentieel verschil met management: als ik mijn targets niet haal, dan verlies ik een deel van mijn bonus en daarmee is de kous af. Een manager is in het hier en nu bezig. Hij zet mensen en middelen in om een doel te bereiken. Dat leer je aan de businessschool. Leiderschap leer je daar niet. Een echte leider heeft als opdracht in de toekomst te kijken en zich een beeld te vormen over hoe het bedrijf er binnen een aantal jaren moet uitzien, wat de markt verwacht, welke producten en diensten nodig zijn. Hij moet op tijd de juiste mensen aantrekken en opleiden. Dat betekent ook dat je alles moet durven in vraag stellen (structuren, hiërarchieën, gedragspatronen) en in staat moet zijn met een wit blad te beginnen. Daarvoor moet je andere inzichten verwerven en anders beginnen informatie in te winnen, te verwerken en te verbinden. "Deze twee vaardigheden zijn heel verschillend en de meerderheid van de managers slaagt er nog niet in voldoende leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. Maar omdat de wereld almaar sneller draait en men zich sneller moet kunnen aanpassen, neemt de druk toe. Een coach kan hier een positieve bijdrage leveren. Je ziet dat ook in de opleidingen voor topkaderleden die door de businessschools worden aangeboden. Daaraan werken nu vaak coaches mee die de studenten tijdens een deel van de opleiding individueel begeleiden."JUNG. "Het klinkt cliché, maar de uitdagingen zijn complexer, globaler en multicultureler geworden. Bovendien wordt het verwachtingspatroon steeds hoger en neemt de druk toe om zich snel aan te passen. Dat hangt samen met het feit dat er meer en meer leiderschapskwaliteiten vereist zijn in plaats van managementvaardigheden. Een topkader kan zijn situatie soms niet goed inschatten en dat heeft ook gevolgen voor zijn privéleven. Sommige topkaderleden verwisselen hun professionele rol met hun eigen persoonlijkheid en raken daardoor in de knoei. Ze hebben hulp nodig om opnieuw een correct zelfbeeld te ontwikkelen. "De CEO is een figuur die een bepaalde rol heeft in het bedrijf. Wat hij daar doet of de manier waarop hij zich daar gedraagt, wordt vaak ook op privévlak meegenomen. Een CEO neemt die attitude of zelfs die rol ook mee. Hij transponeert dat naar zijn gezin en in de sportclub. Overal is hij een manager. Hij beseft het echter zelf niet meer zo goed en begrijpt dan ook niet waarom zijn vrouw er na verloop van tijd bijvoorbeeld vandoor gaat."JUNG. "Bel20-managers kijken wel degelijk hoe vaak ze in de krant verschijnen. En als dat niet gebeurt, maken ze zich zorgen. En het klopt ook dat ze zich graag laten fotograferen. Hun ego drijft snel boven." JUNG: "Neen. Training gaat in de eerste plaats om het ontwikkelen van kennis en het aanleren van vaardigheden. Deze kennis en vaardigheden zijn noodzakelijk om een beroep, functie of rol succesvol te kunnen uitvoeren en in die zin is training een cruciaal onderdeel van hrm. "De stap van training naar coaching schuilt in het verwerven van zelfkennis, in het begrijpen van de diepere drijfveren en hun impact op het eigen gedrag, en in het leren omgaan met je eigen emoties en die van je omgeving. De professionele coach zal in dat proces de coachee voortdurend een spiegel voorhouden en hem begeleiden in het opvangen van eventuele schokken. Een coach draagt geen kennis over, hij verleent hulp tot zelfhulp. "Bepaalde uitdagingen kan je niet met training alleen oplossen. Coaching is complementair bij training. In het verleden werd ontgetwijfeld meer aandacht - tijd en geld dus - besteed aan training dan aan coaching. Training is minder tijdrovend, gemakkelijk meetbaar en vooral minder bedreigend. De organisaties die vandaag een goede balans vinden tussen training en coaching van hun huidige en potentiële topkaderleden, hebben alle troeven in handen om het verschil te maken."JUNG. "Wat betekent te vaak? De vraag voor mij is welke andere oplossingen er bestaan om mensen in dat soort situaties te helpen. Mensen volgen wel opleiding in crisis- en stressmanagement, maar dat alleen blijkt niet genoeg te zijn. Crisissen kunnen de aanleiding voor coaching zijn als het bedrijf geen ander middel heeft om de mensen te helpen die situatie op basis van beschikbare eigen inzichten te verbeteren. Dat kunnen crisissen binnen het bedrijf zijn of persoonlijke crisissen zoals een demotie of relationele problemen. "Stress is geen objectieve toestand, maar een manier waarop een persoon tegen een situatie aankijkt en die situatie als overdonderend beschouwt. Door anders naar een situatie te kijken, kan je ook je eigen stressgevoel doen dalen. Coaching staat gewoonweg niet gelijk met crisis, omdat je ze ook moet koppelen aan performantie-uitdagingen. Zoals teams samenbrengen na een fusie of een overname."JUNG. "Een professionele coach gaat zich niet vaak als een trainer gedragen. Er zijn wel heel wat coaches die een verleden hebben als trainer. De markt van training is na 11 september 2001 in elkaar gestort en heel wat trainers zijn als coach beginnen werken. Dat sommigen in hun rol van trainer dreigen terug te vallen, kan je niet uitsluiten. Coaching is diepgaander dan training. Het laat de coachee bij zichzelf terugkomen, zijn intellectuele, emotionele en spirituele intelligentie ontdekken en benutten." JUNG. "Het zelfbeeld dat de CEO heeft, is vaak niet correct. Die functie van een spiegel wordt uitgeschakeld als men aan de top zit. Niemand durft nog slecht nieuws aan de baas te melden. Hoeveel mensen zijn er die neen durven zeggen? In de Vlaamse zakencultuur is er weinig officiële hiërarchie, maar de mensen zeggen nauwelijks wat ze denken. Alles wordt een beetje verpakt en ingekleed in de hoop dat de andere het wel begrijpt. Dat leidt tot heel wat misverstanden en maakt dat een persoonlijk ontdekkings- en veranderingsproces veel meer tijd vraagt. "Daarom hebben mensen aan de top meestal geen genuanceerd beeld over zichzelf. De mensen rondom hen wel. CEO's zijn er zich niet van bewust dat er geen geheimen zijn en dat alles transparant is. Dus de mensen in hun naaste omgeving kennen en weten veel meer van hen dan zij denken. Als dan hun gedrag en hun uitspraken niet altijd congruent zijn, trekken de mensen daaruit snel hun conclusies. Het vertrouwen verdwijnt. Mensen verlaten het bedrijf en dan is het hek van de dam."JUNG. "U moet het beeld van de manager in zijn omgeving in kaart durven brengen via vertrouwelijke, individuele interviews met de naaste medewerkers, 360-graden-onlinefeedback en een neutrale gedragsanalyse. Dat pas ik zelf ook toe. Als de basis gelegd is, kan je met de coachee concrete, haalbare doelen voor het coachproject afspreken. Het is hier ook aan de coach om eerlijk te zijn. Zeggen dat bepaalde doelstellingen niet haalbaar zijn en dat het proces tijd zal nemen. Niet elke vakman kan manager worden, niet elke manager kan een leider zijn." JUNG. "Een coachee is natuurlijk een product van zijn omgeving. Als je lang in één bedrijf zit, dan speelt dat zeker een rol. Anderzijds kom ik geregeld situaties tegen waar topkaderleden hun eigen organisatie hebben ingericht, waarbij open en eerlijke feedback is uitgesloten. Ze zeggen: de deur staat open. Maar niemand heeft kritiek. Als je niet weet wat er in een bedrijf gaande is, is het een kwestie van tijd vooraleer er schade wordt aangericht. De eigen mensen weten hoe het moet, maar wie vraagt het hen nog?" Alain Mouton