‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen is egoïstisch’

Ioannis Ioannou van de London Business School was het beu dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) amper in harde cijfers werd gegoten, lees: dikwijls gebakken lucht was. Zijn onderzoek toont aan dat een goed beleid leidt tot een positieve score door beleggingsanalisten.

C orporate Social Responsibility (CSR). Voor veel Vlaamse bedrijfsleiders blijft het een wat wereldvreemd begrip. Leuk voor een debat tijdens een conferentie of een seminarie, maar wat brengt ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (MVO) op? “Wolligheid is de regel in veel discussies over MVO”, erkent ook assistent-professor Ioannis Ioannou van de London Business School.

“Academisch onderzoek over CSR staat in de kinderschoenen. De meeste economen willen hun onderwerp kwantificeren. Dat kan je niet met gebakken lucht. Vandaar mijn onderzoek om het financiële effect van MVO in kaart te brengen (zie kader De impact van MVO). Wat blijkt: financiële analisten geven hun voorkeur aan bedrijven die aandacht schenken aan MVO. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is geen slogan van wereldverbeteraars. Het brengt geld in het laatje.”

De Cyprioot spreekt volgende week in Antwerpen op een colloquium van Time4Society. “Ik zal het hebben over de winsten van de goedheid”, grinnikt hij. “In de beginjaren van MVO werden ondernemingen die zich ermee bezighielden, wat zuur bekeken. Wat brengt duurzaam ondernemen op, was de unanieme reactie van beleggers. Duurzaam stond gelijk met duur. Wij bekeken de omstandigheden waarin bedrijven extern kapitaal aantrekken. Daaruit blijkt dat ondernemingen die duidelijk communiceren over MVO gemakkelijker kapitaal vinden. Wie geen MVO-beleid voert, betaalt dus een premie.”

TRENDS. Financiële analisten staan niet bekend als geitenwollensokkendragers. Waarom is MVO dan positief voor een aandeel?

IOANNIS IOANNOU. “Wat is CSR? Rekening houden met de stakeholders – waarvan de belangen dikwijls worden vertaald door ngo’s. De prijs om hierin te investeren, wordt ooit een strategisch voordeel. Hierover transparant communiceren, geeft aan dat een onderneming niet alleen rekening houdt met de winsten van morgen, maar ook die van de verdere toekomst. CEO’s van dergelijke bedrijven zijn minder opportunistisch. Zij willen niet snel een imperium uitbouwen om een bonus binnen te rijven. Neen, zij stellen ook de winst op lange termijn veilig.

“Duurzaamheid ligt in de lijn van efficiënt management. Een bedrijf dat rekening houdt met de belangen van zijn klanten en leveranciers, plukt daar de vruchten van. Het vertrouwen groeit wederzijds. Dat is op lange termijn een voordeel. Ook het opzetten van een duurzaam productieproces betekent misschien eerst betalen, maar creëert op langere termijn een economisch voordeel, door de lage energieprijs, minder waterverbruik of CO2-taksen. En tevreden medewerkers zijn ook een goede zaak voor een onderneming.”

MVO is dus meer dan een kostenpost?

IOANNOU. “Als het alleen kosten zouden zijn, moet het bedrijf er zelfs niet aan beginnen. MVO moet in het businessmodel van een onderneming worden geschoven. Zo ontstaat een totaal nieuwe manier van zakendoen. MVO is innovatie, waarmee een bedrijf zich op de lange termijn onderscheidt van de concurrenten.

“In 1970 schreef de econoom Milton Friedman dat het enige doel van een bedrijf winst maken is. Niet het milieu redden of arbeiders meer betalen om het sociale klimaat te verbeteren. Dat zou neerkomen op een belasting ten nadele van de aandeelhouders. Ik geef hem gelijk. Als het bedrijf zelf geen baat heeft bij MVO, houdt het er zich best ver van.

“Een mooi voorbeeld is Office Max, de Amerikaanse leverancier van kantoormateriaal. Op een bepaald moment stelde het vast dat leraars van overheidsscholen in probleembuurten voor hun lessen op eigen kosten materiaal kochten. Office Max creëerde een programma, waarbij specifiek voor die klassen gratis materiaal werd uitgedeeld. Dat was geen liefdadigheid. De doelstelling bestond erin een solide band met die leraren te scheppen. Als die later promotie maakten of verhuisden, namen ze dat positieve imago van Office Max mee en bleven ze klant.

“Heel wat bedrijven doen aan hersenloze MVO. De CEO’s hebben van een of andere consultant het buzzword opgevangen. Ze willen dat hun jaarverslag er aandacht aan wijdt. Dan kijken ze rond wat ze kunnen doen. Een idee: ze laten hun werknemers een paar uur per jaar meedraaien in vrijwilligerswerk. Eigenlijk is dat vernietiging van bedrijfswaarde.”

MVO is eigenbelang?

IOANNOU. “CSR moet als doel hebben de onderneming op lange termijn weerbaar te maken en de goede reputatie te verankeren in de bedrijfsstrategie. Pure overlevingsstrategie. Of, om Friedman te parafraseren, egoïsme.”

Heeft het voor bedrijven in een sector met een slechte reputatie zin zich in te spannen in MVO?

IOANNOU. “Ja, als een tabaksproducent er bijvoorbeeld via campagnes alles aan doet om de sigaret weg te houden van minderjarigen of als een wapenfabrikant zich extra inzet voor veiligheid van niet-gebruikers, maken ze net het verschil. Ze worden the good guys tussen de schoften. Hun stakeholders appreciëren dat.”

Een degelijk personeelsbeleid, strenge veiligheidsnormen, kinderarbeid weren om het merk niet in gevaar te brengen, de trouw van klanten en leveranciers belonen, enzovoort, hebben zakelijk ook zin. Waarom zou je ze vatten onder de hype MVO?

IOANNOU. “Het is geen semantiek. Stel dat je al een MVO-beleid voert zonder het zo te noemen. Dat is beter dan niks. Toch loont het de moeite een en ander duidelijk te maken. Zo’n beleid kost geld. De early adoptors van CSR, toen de term niet bestond of bij de meesten onbekend was, hadden het moeilijk om uit te leggen aan investeerders of banken waarom bepaalde uitgaven hoger waren dan bij de concurrentie. Hogere personeelskosten of duurzame investeringen moeten gekaderd worden. Ook voor de klant. Als hij weet dat een voetbalschoen bij een bepaalde producent duurder is omdat hij op een zuivere manier werd geproduceerd, heeft MVO ook een commerciële meerwaarde. Communicatie over MVO is noodzakelijk, maar je moet iets wezenlijks vertellen.”

Hoe zit het met de gevolgen op de Europese aandelen?

IOANNOU. “We werken aan een onderzoek hierover. Europese bedrijven zijn iets conservatiever zijn dan de Amerikaanse.”

U onderzocht alleen beursgenoteerde ondernemingen. ‘Ik word niet gecontroleerd door analisten, dus is MVO een ver-van-mijn-bedshow’, denkt de niet-beursgenoteerde Vlaamse kmo’er misschien.

IOANNOU. “Ik denk wel dat die Vlaamse kmo ooit wil uitgroeien tot een grote multinational. Hij maakt zich MVO dus best vanaf het begin eigen. Ook bij een overname door een groter bedrijf is het aangewezen dat hij beantwoordt aan de internationale ethische standaarden. Een Vlaams bedrijf dat bijvoorbeeld ergens in de wereld ambtenaren omkoopt of een productie-eenheid heeft met kinderarbeid, betaalt daar ooit een prijs voor. Als die kmo onderaannemer is van een grotere multinational eist die ook MVO. Grote bedrijven zetten de trend. Hun managementmethodes sijpelen door naar de lagere echelons.”

HANS BROCKMANS IN LONDEN

“Als een bedrijf geen baat heeft bij MVO, houdt het zich er best ver van”