Tom was verkoopmanager in een grote multinational. Na ongeveer tien jaar stond hij op het toppunt van zijn kunnen: hij haalde zijn cijfers, was graag gezien bij zijn collega's en kreeg altijd positieve beoordelingen. Toen stelde hij zich kandidaat voor een functie waarin hij verantwoordelijk zou worden voor een project om het productassortiment wereldwijd te harmoniseren. Hij vertrouwde erop dat hij de beste kandidaat was en vond het een logische volgende stap in zijn carrière. Maar de baan ging naar een minder ervaren collega. Wat was er aan de hand?
...

Tom was verkoopmanager in een grote multinational. Na ongeveer tien jaar stond hij op het toppunt van zijn kunnen: hij haalde zijn cijfers, was graag gezien bij zijn collega's en kreeg altijd positieve beoordelingen. Toen stelde hij zich kandidaat voor een functie waarin hij verantwoordelijk zou worden voor een project om het productassortiment wereldwijd te harmoniseren. Hij vertrouwde erop dat hij de beste kandidaat was en vond het een logische volgende stap in zijn carrière. Maar de baan ging naar een minder ervaren collega. Wat was er aan de hand? Tom begreep er niets van. Iedereen was tevreden over zijn werk, zo bevestigde zijn bazin en zo bleek uit zijn laatste algemene evaluatie. Tom scoorde op alle vlakken op of boven het gemiddelde: hij behaalde niet alleen goede resultaten, maar kon ook problemen oplossen, strategisch denken en zijn collega's naar een hoger niveau tillen. "Je hoeft niets te veranderen", had ze hem gezegd. "Doe zo voort en speel al je troeven uit." Maar hoe? Tom was de kluts kwijt. Moest hij zich strategischer opstellen? Zijn collega's meer motiveren? Zich nog meer inzetten om problemen op te lossen? Zwakke punten wegwerken, gaat eenvoudig en snel: door bij te leren en basistechnieken toe te passen, bereikt u duurzame en meetbare resultaten. Dat is de zogenaamde lineaire ontwikkeling. Maar beter worden in iets wat u al goed doet, gaat minder vlot. Om duidelijk resultaat te boeken, moet u aanvullende vaardigheden ontwikkelen. Dat noemen we de niet-lineaire ontwikkeling. Atleten passen die techniek al lang toe via crosstraining. Een beginnende wielrenner die stretchoefeningen doet en een paar keer per week gaat lopen en daarbij de lat telkens wat hoger legt, zal meer uithouding en spierkracht ontwikkelen. Maar een ervaren marathonloper zal niet beduidend sneller worden door alleen maar te trainen op langere afstanden. Om een hoger niveau te bereiken, moet hij aanvullende vaardigheden ontwikkelen, bijvoorbeeld door gewichten te tillen, te zwemmen, te fietsen, aan intervaltraining of aan yoga te doen. Voor leiderschapskwaliteiten geldt hetzelfde. Om van 'goed' naar 'veel beter' te evolueren, moet u het businessequivalent van de crosstraining toepassen. Bent u technisch onderlegd, dan hebt u er weinig baat bij om handleidingen tot op het bot uit te spitten. U doet er wellicht beter aan om een aanvullende vaardigheid te ontwikkelen, zoals communicatie. Het zal uw collega's meer opvallen dan uw gedegen technische kennis. Bij een crosstraining leidt de combinatie van twee activiteiten tot een veel grotere sprong voorwaarts dan wat elke activiteit afzonderlijk zou opleveren. Daar is niets vreemds aan. Als u wilt afvallen, kunt u een dieet volgen of oefeningen doen. Maar als u de twee combineert, raakt u de overtollige kilo's veel sneller kwijt. Wij definieerden zestien leiderschapskwaliteiten die sterk gecorreleerd zijn aan de resultaten van het bedrijf, zoals rentabiliteit, motivatie van de medewerkers, inkomsten en klantentevredenheid. Stelt zich eerlijk en integer op. Is technisch/professioneel onderlegd. Lost problemen op en analyseert zaken. Innoveert. Doet aan zelfontwikkeling. Focust op resultaten. Legt ambitieuze doelstellingen vast. Neemt initiatief. Communiceert sterk en op ruime schaal. Inspireert en motiveert anderen. Bouwt relaties op. Draagt bij aan de ontwikkeling van anderen. Werkt samen en stimuleert teamwerk. Ontwikkelt een strategisch perspectief. Komt op voor verandering. Brengt de groep in verbinding met de buitenwereld. Vervolgens vroegen we ons af welke kwaliteiten elkaar het best aanvulden om een versterkend effect te verkrijgen. We maten de correlatiegraad tussen efficiënt leiderschap en alle mogelijke combinaties van die zestien kwaliteiten, om er de meest doeltreffende uit te halen. We combineerden de zestien kwaliteiten ook met andere leiderschapsvaardigheden om de invloed van die combinaties op de efficiëntie van het leiderschap te meten. We ontdekten dat elke competentie kon worden gecombineerd met een tiental andere eigenschappen (complementaire vaardigheden), die sterk gerelateerd waren aan excellent leiderschap als ze aan elkaar werden gekoppeld. Assertiviteit is bijvoorbeeld een eigenschap die in combinatie met eerlijkheid en integriteit kan leiden tot het hoogste niveau van doeltreffend leiderschap. Daarmee bedoelen we niet dat er een causaal verband bestaat: assertiviteit maakt iemand niet eerlijk, net zomin als integriteit tot assertiviteit leidt. Maar als een leider met hoogstaande principes assertiever leert te zijn, kan dat voor gevolg hebben dat hij vlotter voor zijn mening uitkomt en meer naar zijn principes handelt. Door zijn sterkte meer uit te spelen, kan hij zijn doeltreffendheid verhogen. Uit onze gegevens blijkt dat er nog andere manieren zijn waardoor een complementaire vaardigheid een sterke leiderschapskwaliteit kan versterken. De sterkte kan duidelijker zichtbaar worden, zoals in het geval van de technisch onderlegde manager die zijn communicatievaardigheden bijspijkerde. Nog een voorbeeld: de kennis die u opdoet bij het ontwikkelen van de complementaire vaardigheid, kan de basiscompetentie ten goede komen. Een leider met veel innovatiekracht kan bijvoorbeeld leren om op te komen voor verandering en zo zijn team op een vernieuwende en creatieve manier tot goede resultaten aansporen. Praktisch gezien, verloopt een crosstraining van leiderschapskwaliteiten volgens een welbepaald stramien. 1. Bepaal uw sterke punten. 2. Kies een sterkte waarop u wilt focussen, bij voorkeur iets dat belangrijk is voor het bedrijf én dat u boeit. 3. Kies een complementaire vaardigheid die u wilt bijschaven. 4. Ontwikkel die vaardigheid lineair. Om een doeltreffende leider te zijn, telt niet alleen uw eigen mening over uw sterke punten, maar vooral die van de anderen. Leiderschap draait immers om het effect dat u hebt op anderen. Idealiter doorloopt u een officiële procedure, waarbij uw rechtstreekse medewerkers, collega's, bazen en uzelf uw leiderschapskwaliteiten kwantitatief beoordelen aan de hand van een anonieme vragenlijst. Iedere deelnemer beantwoordt ook een aantal kwalitatieve en open vragen over uw sterke punten, eventuele tekortkomingen en het relatieve belang ervan voor het bedrijf. Wat leiders onmisbaar maakt voor hun bedrijf, is niet dat ze in veel dingen goed zijn, maar dat ze in een paar dingen uitblinken. Hun sterktes zorgen ervoor dat hun onvermijdelijke zwaktes niet opvallen. In ons onderzoek scoorden leiders die niet over een uitzonderlijke kwaliteit beschikten (een kwaliteit waarop ze boven percentiel 90 zouden uitkomen) gemiddeld maar 34 procent op doeltreffendheid leiderschap. Bij leiders met één grote sterkte steeg dat tot gemiddeld 64 procent. Eén sterk ontwikkelde vaardigheid maakt dus het verschil tussen wie in het onderste derde van de groep blijft steken en wie tot het bovenste derde behoort. Leiders met twee grote troeven stoten door tot het bovenste kwart van de tabel. Met drie troeven halen ze 80 procent. En met vier troeven eindigen ze boven 90 procent. Aangezien Tom op geen van zijn sterke punten meer dan 70 procent scoorde, werd zijn leiderschap niet als 'goed', laat staan als 'uitstekend' beoordeeld. Iedereen in het bedrijf met één duidelijke sterkte kwam dus meer dan Tom in aanmerking voor promotie. Als hij zijn score op enkele sterke punten van 70 naar 80 en dan naar 90 procent wist op te drijven, kon zijn leiderschap van 'gemiddeld' naar 'goed' en zelfs 'uitstekend' evo- lueren. Wij raden leiders aan om zich te concentreren op één competentie. Ze moeten focussen op een competentie die belangrijk is voor het bedrijf en die hen begeestert. Een sterk punt waar ze enthousiast over zijn maar waar het bedrijf niets aan heeft, is gewoon een hobby. En een sterkte die het bedrijf nodig heeft maar die hen niet interesseert, is een corvee. Het idee om zijn persoonlijke voorkeur te volgen, bracht Tom wat van de wijs. Hij wist niet waar te beginnen. Om de zaak concreter te maken, stelde hij zich een aantal vragen. Voor elk van de zestien vaardigheden ging hij het volgende lijstje af. Ben ik op zoek naar manieren om deze vaardigheid te verbeteren? Ben ik op zoek naar nieuwe manieren om ze te gebruiken? Raak ik gemotiveerd of vermoeid als ik deze competentie aanspreek? Ben ik betrokken bij projecten waarin ik ze kan gebruiken? Heb ik tijd om die competentie verder te ontwikkelen? Zou ik blij zijn als ik deze vaardigheid beter onder de knie had? Door het aantal ja-antwoorden samen te tellen, kon Tom zijn voorkeuren in be-trouwbare cijfers vertalen. Als hij zijn vijf grootste vaardigheden, vijf grootste interesses en de grootste prioriteiten van het bedrijf bekeek, zag hij veel overeenkomsten. Hij besloot zich te concentreren op een van zijn kerncompetenties, die je vaak terugvindt bij sterke leiders: anderen inspireren en motiveren. Tom overliep de lijst van vaardigheden deze competentie kon aanvullen. Smeedt emotionele banden met anderen. Legt ambitieuze doelstellingen vast. Heeft een duidelijke visie en geeft de richting aan. Communiceert sterk en op ruime schaal. Draagt bij aan de ontwikkeling van anderen. Werkt samen en stimuleert teamwerk. Bevordert innovatie. Neemt initiatief. Komt op voor verandering. Is een sterk rolmodel. Tom moet kiezen voor een complementaire vaardigheid die - net als de gekozen sterkte - belangrijk is voor het bedrijf en hem enthousiast maakt. In dit stadium is het ook nuttig voor hem om te kijken naar de punten waarop hij minder goed scoorde. Nadat hij de zaak met zijn baas had besproken, besloot Tom te werken aan zijn communicatievaardigheden. Daarop scoorde hij niet uitstekend, maar een kleine verbetering zou volstaan om een groot verschil te maken. Tom ging te rade bij een collega die hij bewonderde om zijn goede communicatievaardigheden. Omdat schrijven niet Toms sterkste kant was, gaf de collega hem het advies om meer rechtstreeks en via de telefoon te communiceren. Dat was eenvoudiger gezegd dan gedaan. Tom begreep dat hij eerst en vooral zijn e-mailgedrag moest wijzigen. Hij had immers de gewoonte om de hele dag door zijn mails te checken en meteen te beantwoorden. De telefoon was ook niet altijd een oplossing, want hij kon onmogelijk bellen terwijl hij in vergadering of in gesprek was. Dus organiseerde hij het zo, dat hij op bepaalde momenten van de dag zijn e-mails las, om ze vervolgens telefonisch of persoonlijk te beantwoorden. Die kleine verandering had onvermoede gevolgen. Zijn medewerkers werden niet langer de hele dag door gestoord en afgeleid, maar hadden doelgerichte rechtstreekse gesprekken met hun baas. Tom ondervond dat het doeltreffender was om de mensen persoonlijk aan te spreken. Zo moest hij zijn aandacht niet langer verdelen tussen hen en zijn BlackBerry. Bovendien gaf de toon waarop ze spraken en hun lichaamstaal hem houvast. Zo kwam hij meer te weten en zijn collega's hadden het gevoel dat hij beter naar hen luisterde. Tom ging meer aandacht besteden aan zijn manier van communiceren, en vooral aan wat hij zei. Zijn collega gaf hem de raad om bij te houden hoe vaak hij zijn medewerkers instructies gaf en hoe vaak hij hen vragen stelde. Tom noteerde ook hoeveel van wat hij zei bedoeld was als (al dan niet constructieve) kritiek, en hoeveel als aanmoediging. Meer vragen stellen en meer bemoedigende woorden spreken sorteerde onmiddellijk effect: zijn team begon hem vlugger te begrijpen en hij hoefde niet meer vaak in herhaling te vallen. Verschillende mensen bedankten hem zelfs omdat ze hun mening hadden mogen zeggen. Binnen een à twee maanden merkte Tom al een concrete verbetering. Een dik jaar later kreeg hij een nieuwe beoordeling en scoorde hij 82 procent op zijn vermogen om anderen te inspireren. Wij zouden hem aanraden om nog een of twee andere complementaire vaardigheden te ontwikkelen, tot hij 90 procent haalt en zijn inspirerende vermogen uitzonderlijk is. Daarna kan hij het hele proces nogmaals doorlopen om een ander sterk punt te ontwikkelen, en dan nog een. Op die manier zal zijn bijdrage voor het bedrijf onmisbaar worden. U vindt de complete lijst van complementaire activiteiten op www.bizz.be.© Harvard Business Review/New York Times SyndicateAls een leider met hoogstaande principes assertiever leert te zijn, kan hij vaker handelen naar zijn principes Focus op een sterke eigenschap die belangrijk is voor het bedrijf en die u boeit