"Ik kijk er normaal áltijd naar, tot vervelens toe. Ik was ongetwijfeld afgeleid", zegt Vavedin. Het klopt dat schoenenmakers licht maar gezond geobsedeerd zijn door schoeisel, maar tijdens onze begroeting dwaalde Vavedins blik niét af naar de schoenen van zijn bezoeker. Misschien dat het hoofd van ondergetekende alle aandacht opeiste, oppert Vavedin voorzichtig. Gelukkig lacht hij bij die opmerking.
...

"Ik kijk er normaal áltijd naar, tot vervelens toe. Ik was ongetwijfeld afgeleid", zegt Vavedin. Het klopt dat schoenenmakers licht maar gezond geobsedeerd zijn door schoeisel, maar tijdens onze begroeting dwaalde Vavedins blik niét af naar de schoenen van zijn bezoeker. Misschien dat het hoofd van ondergetekende alle aandacht opeiste, oppert Vavedin voorzichtig. Gelukkig lacht hij bij die opmerking. Te zijner verdediging, Vavedin is niet gepokt en gemazeld in de schoenenbranche. De 44-jarige Limburger is een volbloed sales- en marketingexpert die vroeger in de drankenbusiness werkte. Hij startte bij het fruitsappenmerk Looza, waarin zijn vader Roeland een belang had, om vervolgens bij PepsiCo, Chaudfontaine en Coca-Cola zijn brood te verdienen. De samenwerking met Coca-Cola liep echter stroef, en de pendelafstand tussen de werkgever in Anderlecht en zijn gezin in Sint-Truiden was te groot. Vavedin had intussen zijn zinnen gezet op een eigen bedrijf met een sterk merk. Hij probeerde met zijn vader eerst een managementbuy-out bij het Turnhoutse dranken- en voedingsbedrijf Sunnyland, maar die vlieger ging niet op. Tien kandidaten passeerden de revue, maar bij Ambiorix was het meteen raak. "Het was liefde op het eerste gezicht. Ik zag het potentieel van het bedrijf en de problemen voor marketing en sales, wat helemaal mijn ding is." Ambiorix, dat zijn schoenen verkoopt voor gemiddeld 200 tot 300 euro, was toen in handen van de LRM, TrustCapital Partners en het management. Die hadden de toen slabakkende onderneming in 1999 gekocht van de kleinzoon van de Waalse oprichter Louis Steyns. Omdat LRM eruit wilde, kwam Ambiorix weer op de markt. De Vavedins startten hun boekenonderzoek in september 2006. De overname was eind januari 2007 een feit. Peter Vavedin wilde de touwtjes alleen in handen houden. "Ambiorix had nood aan one command, one decision. Er werd vroeger niet echt kordaat beslist en het bedrijf leed daaronder." Om de overname te financieren, leende hij vooral bij zijn vader. "Dat is geen schande", zegt Vavedin, zelf de middelste van drie broers. "Het was een marktconforme lening. Dat wou ik ook zo naar mijn broers toe. Zonder de hulp van mijn familie was de overname ook gelukt, maar dan was ik nu niet de enige aandeelhouder." Hij wijst erop dat velen het dossier-Ambiorix hadden bekeken. "Maar niemand durfde het aan, een verlies-latend schoenenbedrijf dat actief is in België waar de loonkosten zoveel hoger zijn." Na de overname ging Vavedin met de hulp van zijn vader, grootaandeelhouder in een handvol bedrijven, met de grove borstel door Ambiorix. In het jaar van de overname boekte het schoenenbedrijf een bescheiden winst dankzij een groot contract met de federale politie, maar schijn bedroog. Voordien zat Ambiorix in het rood. "Heel diep zelfs, er waren jaren van een half miljoen euro negatieve cashflow. We hebben heel veel moeten opkuisen en corrigeren, stocks moeten herwaarderen. Het bedrijf was ook overbeleend. En er zaten lijken in de kast, maar dat wisten we." En hoewel enquêtes een hoge merkbekendheid aantoonden - ruim 70 procent kent Ambiorix als schoenenmerk - was de aankoopintentie laag. "Het merk was niet sexy meer", vat Vavedin het samen. Bovendien was ook de kwaliteit niet altijd optimaal. "De vroegere eigenaars hadden de variabele kosten gedrukt door minderwaardige producten te gebruiken." Ambiorix hanteerde toen ook nog ouderwetse reeksnamen als Embassy, drukte het hoofd van de koning van de Eburonen op de dozen ("te veel Tongeren en Limburg, te beperkend") en gebruikte olympisch zwemkampioen Fred Deburghgraeve als uithangbord. Om het merk nieuw leven in te blazen, ging Vavedin de mosterd halen bij lingerieproducent Van De Velde en diens communicatiebureau Edison uit Leuven. "Hoe zij het aanpakken met hun topmerk Marie Jo is voor ons het voorbeeld", zegt Vavedin, die Van De Velde-baas Ignace Van Doorselaere nog kende van zijn periode bij AB InBev. "De mayonaise pakte dadelijk, terwijl ik weet uit ervaring dat het vaak drie, vier keer bijsturen is", zegt Vavedin over de herpositionering. Nauwelijks enkele maanden later was het logo veranderd in een strakke X, het gamma ingedeeld in de Red, Silver en Gold-reeksen, en was filmmaker en quizmaster Erik Van Looy het nieuwe boegbeeld. "Erik is geliefd door de vrouwen en mannen zien hem niet als concurrent", zegt Vavedin. De klanten konden de strakkere aanpak smaken en ook de consumenten volgen. "Na drie jaar wordt het merk heel anders gepercipieerd." Dat moet zich dit jaar vertalen in een stijging van de omzet, die de voorbije jaren bleef hangen rond 5 miljoen euro, met meer dan 20 procent. Die omzet zit niet uitsluitend bij Ambiorix, maar gedeeltelijk via factureringen tussen bedrijven ook bij BQS (Belgian Quality Shoes), dat een twintigtal jaar geleden werd opgericht en nog altijd 82 procent van de aandelen in Ambiorix heeft. "Een artificiële situatie, die we willen uitklaren." De merkopsmuk wordt bekroond met de opening van een eerste eigen winkel, een zogenaamde flagship store, in de Naamsestraat in Brussel. "Niet de absolute toplocatie, maar dat wilden we ook niet. We zitten wel in een straat met heel wat schoenwinkels voor mannen", zegt Vavedin. Nochtans had Ambiorix vroeger aan zijn klanten, de schoenenverkopers, beloofd niet met eigen winkels te starten. "Dat hebben we moeten bijsturen omdat de zelfstandige schoenhandelaar aan het verdwijnen is in de grote steden", verdedigt Vavedin zich. "Zeker in Brussel vind je er bijna geen meer omdat merkenwinkels en grote ketens de huurprijs opdrijven." De huurprijs, inrichting en voorraden maken het al snel een investering van honderdduizenden euro. Bovendien is het vinden van goed, tweetalig personeel dat ook op zaterdag wil werken, een groot probleem. "Het is een gevecht om de juiste mensen te vinden." Toch zullen er hoogstwaarschijnlijk nog andere Ambiorix-winkels volgen. "Ik denk dat daar ruimte voor is." Of die in eigen beheer zullen zijn of in franchise worden gegeven, is nog niet beslist. Vavedin ondervond al snel dat je voor snelle en flitsende groei niet in de schoenen moet zitten. "Het kan drie tot vier seizoenen duren voor je het effect van je inspanningen merkt. Maar als iets niet 100 procent lukt, krijg je ook niet dadelijk een knik in de verkoop. We hebben ook klanten die onze schoenen al 30 tot 40 jaar verkopen. Dat is een gezond kussen om op terug te vallen." Ook de vroegere eigenaars LRM en TrustCapital hadden geleerd beter geen steile ambities te koesteren. In 1999 verklaarden ze nog stoutmoedig dat Ambiorix zou uitgroeien tot een sterke Europese speler. "Ik denk niet wij van Ambiorix een Europees merk kunnen maken", weet Vavedin nu al. 73 procent van de productie wordt in België verkocht, verdeeld tussen 52 procent voor de schoenhandelaars en 21 procent business to business. Die b2b slaat onder meer op contracten voor uniformschoenen voor de federale politie, piloten van Brussels Airlines en de MIVB. Het contract met de politie werd onlangs nog verlengd. Sinds de overname is Ambiorix het sterkst gegroeid in Wallonië. Een kwart van de Belgische retailomzet wordt daar gerealiseerd. De reden ligt voor de hand: minder concurrenten, al zet de lagere koopkracht in het zuiden van het land wel een rem op de groei. Duitsland is de grootste exportmarkt met 10 procent van de omzet. De rest van de export wordt verdeeld tussen Nederland, Luxemburg, Frankrijk, Tsjechië, Polen en Engeland. In Zuid-Europa is Ambiorix niet actief, omdat de lokale producenten er zeer sterk zijn. Ook in de Scandinavische landen vind je Ambiorix niet omdat daar geen traditie van duurdere luxeschoenen bestaat. De verkoop in Rusland werd gestaakt. "Het was er tricky", zegt Vavedin. "We eisten dat we op voorhand ons geld kregen en dat was daar niet vanzelfsprekend." In Duitsland wordt vooral gewerkt met cobranding, waarbij Ambiorix zich associeert met bestaande bekende merken of klanten. Zo verkoopt de in Hamburg zeer bekende schoenwinkel Bartold de schoenen als 'Bartold by Ambiorix'. "Dat is de meest succesvolle combinatie die we hebben. We zullen nooit zo sterk zijn dat wij daar uitgaan van de kracht van ons eigen merk." Ambiorix, sinds vorig jaar ook officieel hofleverancier, is traditioneel een producent van mannenschoenen. Vavedin wil dat grotendeels zo houden. Voor de uniformschoenen wordt al langer een uitzondering gemaakt en zijn er enkele vrouwenmodellen. Ambiorix werkt sinds enige tijd ook samen met de jonge Vlaamse designer Tim Van Steenbergen voor een collectie vrouwenschoenen en -laarzen. Kinderschoenen maakt Ambiorix waarschijnlijk nooit. "Dat is weer een aparte business, die veel meer door mode wordt bepaald. Zeker voor meisjes. De juiste kleur is zo belangrijk. Het ene jaar is het roze, het jaar daarop blauw, en de winkeliers blijven zitten met hun stock." Alles samen produceert Ambiorix jaarlijks een kleine 100.000 paar schoenen. Exacte cijfers geeft Vavedin niet, om commerciële redenen. De schoenen worden geproduceerd in Tongeren, waar het aantal werknemers de jongste jaren stabiel bleef op 65, en bij een onderaannemer in New Dehli. "Als je weet dat het maken van een schoen ongeveer drie uur duurt, kunnen wij twee derde van die arbeidstijd outsourcen naar India en de prijs sterk verminderen." De grootste concurrent is de Nederlandse Floris Van Bommel. Dat die in Vlaanderen aan de bak komt, heeft Ambiorix trouwens aan zichzelf te danken. "Ambiorix heeft vroeger het gat laten vallen", vindt Vavedin. Van Bommel krijgt wel veel moeilijker voet aan de grond in Wallonië. "Omwille van de naam die heel Nederlands klinkt, terwijl Ambiorix ook daar een perfecte klank heeft." Vavedin probeert Van Bommel wel een koekje van eigen deeg te geven door zich de komende jaren ook meer op Nederland te richten. Aan corporate governance heeft Vavedin voorlopig een broertje dood. "We hebben een formele raad van bestuur, maar daarmee houdt het op." Die raad van bestuur bestaat uit Vavedin, zijn vader Roeland en zijn vrouw Ann Hombroux. Ook nu het bedrijf in iets rustiger vaarwater komt, zijn er geen plannen voor verdere professionalisering. "Zo'n lichte structuur is ideaal om heel snel accurate beslissingen te nemen in deze overgangsfase." Vavedin geeft wel toe dat zijn vader nog altijd de steun en toeverlaat is. "Op zijn 71ste doet hij nog altijd de productieplanning en organisatie. Dat is echt mijn ding niet." Maar wat als zijn vader er de brui aan geeft? "Niets is dringend." Ook het onderwerp opvolging ligt niet op tafel in Tongeren. Vavedin heeft een zoon van vijftien en een tweeling (zoon en dochter) van dertien. Of ze later in het bedrijf stappen, moet blijken. "We zullen zien of ze talent hebben. Ze moeten hun eigen weg banen." Samenwerken met zijn broers, zit er ook niet in. "Ambiorix is niet iets dat voor hen geschikt is. Ik zou trouwens niet willen doen wat zij doen en vice versa." Steven werkt bij speculoosfabrikant Vermeiren-Princeps, een bedrijf dat voor 50 procent in handen is van hun vader. De andere broer, Karel, werkte lang voor het interieurbouwbedrijf Ramobo, ook van Vavedin senior. "Maar Karel is daar nu weg en heeft een eigen bedrijf in de sector opgericht." Vavedin dringt wel aan op betere samenwerking in de schoenindustrie. Vooral dan internationaal, want de Belgische markt stelt nog maar weinig voor. "Iedereen werkt een beetje in zijn hoekje." Ambiorix zelf voelt zich de laatste der Mohikanen. "Je hebt nog Mareno in Izegem, maar dat is veel kleiner. De enige die het nog op een industriële manier doet, zijn wij." En dat terwijl vooral in Vlaanderen ooit tienduizend mensen actief waren in de schoenenindustrie, vooral rond Izegem. Dat heeft zo zijn gevolgen, omdat ook de kennis van onderhoud van machines grotendeels is verdwenen en er ook geen opleidingsinstituten meer zijn. Onder de crisis hebben Ambiorix en diens klanten-handelaars nauwelijks geleden, maar dat lijkt slechts uitstel. "Ik denk dat de zware klappen nog moeten komen voor de consument, vooral als de overheid al die miljarden moet besparen." Het maakt dat hij een voorzichtig beleid voert. Nieuwe klanten moeten hun bestelling altijd deels op voorhand betalen. Vavedin heeft de voorbije jaren ook snel bijgeleerd over de administratieve lasten voor een bedrijf. En hij pleit vurig voor vereenvoudiging. "De overheid moet zich zo veel mogelijk afzijdig houden. Ze moet haar rol spelen om de kosten van bedrijven te beheersen, zodat ik voldoende marge heb om te investeren. Daar moet ik geen euro subsidie voor hebben. Want je krijgt een euro subsidie en het gaat de gemeenschap weer een halve euro kosten om die tot bij ons te krijgen. Dat is het drama van België. En tot wat leidt het? De zin in ondernemen neemt af. Hoeveel echt mooie Belgische of Vlaamse merken zijn nog in lokale handen? Hier in Limburg kan ik geen vijf merken meer opsommen." Toch heeft Ambiorix Vavedin zin gegeven in nieuwe avonturen. "Een obsessie is het niet, maar ik wil nog wel andere dingen doen, ja. Ik zal wel moeten opletten dat ik niet overmoedig word. Zoiets lukt niet altijd." Een voorkeur voor een bepaalde sector heeft hij niet. "Het buikgevoel moet er zijn." Door bert lauwers, fotografie jonas hamers - reporters"Ik denk niet wij van Ambiorix een Europees merk kunnen maken" Peter Vavedin, Ambiorix "Niemand durfde het aan, een verlieslatend Belgisch schoenenbedrijf waar de loonkosten zoveel hoger zijn" Peter Vavedin