Het Waalse kalkbedrijf Lhoist laat voor het eerst in 118 jaar zijn legendarische discretie varen. De wereldleider anticipeert en gaat behoedzaam te werk. Een exclusief gesprek met CEO Jean-Pierre Berghmans.
Een veeleisende baas. Een figuur die mondiaal écht meetelt in de industriële wereld. Een maniakale gedrevenheid. Maar tevens een zeer sociale persoonlijkheid, die zijn gasten graag het lekkerste eten en de beste wijnen voorschotelt. Dat alles het liefst op zijn jachtdomein in Hoyoux, in de Condroz.
Jean-Pierre Berghmans (57), CEO van de kalkgroep Lhoist en de primus inter pares van de familiale wereldleider, is een van de topfiguren uit het Belgische industriële leven. Voor het eerst in zijn 33-jarige loopbaan praat hij over zijn bedrijf. Trends kon de man pas na lang aandringen overtuigen tot een gesprek.
We ontmoeten een bedachtzame, voorzichtig articulerende en wijsheid uitstralende persoonlijkheid. Een man met een missie: het doorgeven van het wereldbedrijf, die de families Berghmans en Lhoist controleren, aan de volgende familiale generatie. Een man die beslissingen neemt voor de heel lange termijn. “We werken met de natuur. We zullen die niet veranderen. We moeten er mee leven. Wie een boom plant, weet dat die pas binnen 100 jaar in volle bloei zal zijn. De eerste 100 jaar zal die dus niets opleveren. Het is een beetje dat idee.”
TRENDS. Waarom communiceerde Lhoist tot voor kort niet?
JEAN-PIERRE BERGHMANS (CEO LHOIST). We hebben echt niets te verbergen. We willen alles zo goed en zo wettelijk mogelijk doen. Maar we zijn een bedrijf dat enkel aan de industrie verkoopt. We maken geen massaconsumptiegoederen. Mensen eten geen kalk. Spijtig, want dat zou een fantastische zaak zijn voor ons.
We hadden er geen belang bij om te communiceren. Bovendien zijn we een familiale onderneming. Er zijn volwassen mensen, maar ook jongeren en kinderen. Die gaan naar school. Voor hen is het belangrijk dat ze een zo normaal mogelijke scholing krijgen. Ik wil dat ze met jongeren van alle mogelijke milieus te maken krijgen. Ik wil niet dat ze worden gezien als rijke of bevoorrechte jongeren.
Dat is een zorg die men wel bij meer gefortuneerde families hoort?
Als chef de la famille draag ik een verantwoordelijkheid ten aanzien van mijn broers, zussen, neven, kinderen en kleinkinderen. Er is een hele levenspiramide. Je wil zo discreet mogelijk zijn.
Behoort het adagium: pour vivre heureux, vivons cachés, tot uw bedrijfscultuur?
We zijn een bedrijf van high inside low outside. Naar buiten zijn we discreet. Naar binnen hebben we dat willen compenseren door een sterke bedrijfscultuur. We besteden veel aandacht aan kunst en cultuur. In onze kantoren hangen overal kunstwerken. De kunst is een middel voor de werknemers tot persoonlijke ontwikkeling. Onze werknemers kennen niet de trots van een bedrijf waarover dagelijks in de media wordt bericht. De kunst is voor ons sterk geïnternationaliseerde bedrijf een middel om zich te openen voor de wereld, voor de verandering. We verzamelen werk van kunstenaars in alle landen waar we actief zijn. Kunstenaars hebben een grote gevoeligheid, ze anticiperen vaak maatschappelijke ontwikkelingen. Ze benaderen problemen vanuit een originele invalshoek.
U koos voor de discretie. Uw grote concurrent, het Waalse Carmeuse, gaf wel geregeld interviews.
Iedereen heeft zijn eigen beleid. Ik wil daar geen oordeel over vellen … maar voor ons bedrijf is het niet nodig.
De twee grootste kalkbedrijven van de wereld zijn Belgisch. Praat u met Carmeuse over een eventuele alliantie?
We praten met elkaar in onze beroepsverenigingen, om onze belangen te verdedigen. Een belangrijk item vandaag is de CO2-uitstoot. Ook voor de loononderhandelingen binnen de paritaire commissie plegen we overleg. Maar een alliantie is onmogelijk. Concurrentie is trouwens gezond. Dat verplicht je om creatief te blijven.
Carmeuse zou de reputatie hebben om altijd te veel te betalen voor een overname? Lhoist zou beter worden beheerd?
Het is moeilijk om over je concurrenten te praten. Is Lhoist beter gemanaged? Ik hoop het. Maar Carmeuse heeft zeker sterke punten die wij niet hebben. Ik ben wellicht een perfectionist. Ik zoek altijd naar de dingen die niet goed gaan in het bedrijf en die we kunnen verbeteren. Ik zeg nooit tegen de werknemers: we zijn de besten. Ik zeg: het ziet er goed uit, maar hoe kunnen we nog beter doen?
Lhoist groeide vooral de voorbije decennia uit tot een wereldwijde speler (zie wereldkaart). Maar waarom blijft u zeer voorzichtig in landen als China, India en Rusland?
Hebben de Chinezen ons wel nodig? Het is een zeer creatieve markt. Er zijn zeker kansen, maar hoe wil je op die markt geld verdienen? Uiteraard doe je zaken om geld te verdienen. We zullen er aanwezig moeten zijn. We hebben geen keuze. Maar in China heb je vandaag honderden kalkproducenten. Een consolidering lijkt me onvermijdelijk. Ik denk dat we in die landen best stap voor stap te werk gaan. We willen iets solide. Voor de lange termijn.
Gaat Lhoist deelnemen aan die consolideringsgolf?
We blijven observeren en studeren. We hebben een kantoor in Sjanghai, Bombay, Moskou. Alles ontwikkelt zich zeer snel in China. Het is heel moeilijk om prognoses te maken voor de volgende tien jaar. Onze kennis van de Chinese markt is nog onvoldoende.
In Brazilië, waar we marktleider zijn, hebben we vanaf 1995 de markt bestudeerd en onderhandelingen gevoerd. Pas in 2004 deden we er een overname. Ik onderhandelde zelf vijf jaar met de eigenaar van het bedrijf.
Heeft u voorkeurlanden? De overname van Franklin in de VS zou rond zijn.
Dat klopt. Franklin is een bedrijf met negen fabrieken, in Texas en Florida. We hebben daar al activiteiten. De beide zijn complementair. In de VS zijn we sinds meer dan 25 jaar actief.
Hoeveel investeert u gemiddeld in een nieuw project?
Dit is een zeer kapitaalintensieve activiteit. Vijftig miljoen euro is echt wel het minimum voor de bouw van een nieuwe fabriek. En dan heb je enkel een fabriekje, zonder de aankoop van de gronden, de steengroeve, de daarbij horende uitrusting.
De derde generatie voorbij Lhoist werd het grootste kalkbedrijf ter wereld, en dat voor een familiale onderneming. Hoe kon u de familiale aandeelhouders overtuigen om het bedrijf niet te verkopen?
Een verkoop was niet aan de orde. Kijk eens wat er de voorbije twintig jaar gebeurde in België. Er zijn veel meer Belgische bedrijven overgenomen, dan dat er Belgen overnames hebben gedaan in het buitenland. Dat is een echte verarming voor het land. Een bedrijf als Lhoist heeft waarde gecreëerd. Niet alleen voor zijn aandeelhouders, maar ook voor het land. Niet alleen voor de werknemers, ook voor de leveranciers. En er is het indirecte effect. We hebben een belangrijk onderzoekscentrum en we steunen het onderzoek in de universiteiten. We financieren leerstoelen aan de UCL en de KU Leuven. We sponsoren cultuur, zoals Flagey, Ars Musica, de Filharmonische Vereniging van Brussel.
Heeft u al overnamebiedingen gekregen?
We zijn indirect benaderd. Een verkoop zou geen enkel probleem vormen, mocht Lhoist te koop worden aangeboden. Het is een mooi bedrijf, actief in grondstoffen. Dat is een gegeerde sector. Er zouden heel wat gegadigden opduiken. Maar voor mezelf en voor het land zou dat een verlies betekenen. Een Belgisch bedrijf dat leider is in zijn sector. Het zou spijtig zijn als dat bedrijf in vreemde handen zou terechtkomen.
Heeft de familie er ooit aan gedacht?
Tussen 1977 en 1984 hebben we de familiale aandeelhouders die niet overtuigd waren van de toekomst van het bedrijf, uitgekocht. Dat was een zeer moeilijke beslissing. Er stonden belangrijke belangen op het spel. We hadden geld nodig voor de ontwikkeling van het bedrijf. We hebben veel geld geleend, gesteund door de banken.
Ik was een heel jonge kerel. We hebben toen lang nagedacht. Gaan we alleen verder? Halen we extern kapitaal aan boord? Gaan we naar de beurs? Ik heb toen dag en nacht gewerkt. Het was de periode van de eerste oliecrisis, de staalcrisis. Het staal was goed voor 90 procent van onze omzet. We hebben toen geheel nieuwe afzetmarkten moeten zoeken.
Hoe heeft u het bedrijf in familiale handen kunnen houden?
Er is toen een hechte band gesmeed tussen de families Lhoist en Berghmans. Mijn neef Léon-Albert Lhoist en ik ( zie ook kaderstuk: Via Bush, tot Insead en Giscard d’Estaing) waren nog zeer jong. De beurs deed het slecht. En we hadden wellicht voor een partner gekozen indien het risico niet had bestaan dat de familie daardoor zou uiteenrafelen.
Veel Vlaamse familiale bedrijven vragen zich af: verkopen we, of niet? U heeft die kaap gerond.
Alvast mijn generatie. Ik ben 57 en ik hoop dat ik nog 15 tot 20 jaar kan meegaan.
Hebt u gemeenschappelijke familiale waarden?
Er is een groot vertrouwen tussen de aandeelhouders. Dat is uiteraard zeer belangrijk voor een goede verstandhouding. We respecteren elkaar, ook al zijn we zeer verschillend van karakter. Dat is op zich een bron van rijkdom. Er is een gezamenlijke wil om iets moois tot stand te brengen. Ik wil absoluut dat mijn aandeelhouders kunnen blijven leven in een kader waarin ze op een serene manier de verdere groei van het bedrijf kunnen steunen. Een bedrijf zien groeien, creëert banden. En we zijn geen kluizenaars. We gaan vaak samen uit, we lachen vaak.
Zijn er opvolgers?
We hebben vormingsessies voor de volgende generatie. Maar het is nog wat vroeg. Er werkt nog geen enkel familielid van de volgende generatie in het bedrijf. Wie in het bedrijf zou willen werken, moet in elk geval eerst elders vijf jaar kunnen bewijzen wat hij of zij waard is. Een solide ervaring in een groot bedrijf, bij voorkeur in het buitenland. Voor de aanwerving zullen we nog strenger zijn voor de familieleden. Ze zullen heel goed moeten zijn. Bereid om hard te werken.
In welke sectoren zijn die mogelijke opvolgers actief?
Je hebt van alles: ingenieurs, advocaten en een briljante landschapsarchitect. Velen studeren nog. Mijn jongste dochter werkt in Madrid, bij de Banco Banesto. Een zeer strak werkritme. Van 7.30 uur ‘s morgens tot 10 uur ‘s avonds. En zaterdagwerk. Dat is dus een goede scholing. Dat is onze familiementaliteit. Als je in ons bedrijf wil komen werken, zal je veel meer plichten dan rechten hebben.
Heeft het bedrijf de problemen gekend van de derde generatie?
De derde generatie was een overgangsgeneratie. Mijn grootvader, Léon Lhoist (schoonzoon van stichter Hyppolite Dumont, nvdr), overleed in 1971. Ik kwam in 1974 in het bedrijf. Mijn vader leidde een belangrijk filiaal van de groep. Mijn oom Raymond Lhoist werd omringd door een zeer goede ploeg. Vrij snel heeft hij mij en zijn zoon – mijn neef Léon-Albert – het bedrijf voort laten ontwikkelen. Wij tweeën wilden het bedrijf gaan leiden. We hadden een uitstekende samenwerking. De derde generatie heeft ons ongelooflijk goed gesteund. Mijn moeder, mijn oom.
Solvay als rolmodel Hebt u bepaalde familiale modellen die als voorbeeld dienden voor uw bedrijf?
We financieren een leerstoel in de managementschool Insead rond ‘entrepreneurship for large family companies’. Dat doen we in samenwerking met de Franse familie Wendel. We doen onderzoek rond de ontwikkeling van familiebedrijven de voorbije vijftig jaar in de VS en Europa. Hoe passen die bedrijven zich aan de werkelijkheid aan? Welke zijn hun problemen? Hoe worden die geregeld? Op die manier vergaren we heel wat kennis. Vaak hebben we gemeenschappelijke problemen: aandeelhouders willen zich uitkopen, de generatiewissel.
Daniel Janssen, de gewezen voorzitter van de raad van bestuur van Solvay, is bestuurder bij Lhoist. Is Solvay een rolmodel?
Solvay is een prachtig voorbeeld. Het blijft voort groeien, na al die decennia. Het heeft wellicht 4000 aandeelhouders. De context is dus anders dan bij ons. Ook bij UCB, waar de familie Janssen de referentieaandeelhouder is, levert de familie uitstekend werk. We hebben veel gemeen. We kunnen daar veel van leren.
Hoe verklaart u dat men er in Wallonië beter dan in Vlaanderen in slaagt om grote bedrijven te maken? Solvay, Lhoist, InBev waarvan de Belgische aandeelhouders hoofdzakelijk Franstalig zijn?
De leeftijd van het bedrijf speelt een rol. In Vlaanderen, Italië, Duitsland staan KMO’s te koop. Nogal wat zaakvoerders bereiken de leeftijd waarop ze met pensioen gaan. Vaak hebben ze hun opvolging niet geregeld.
De voorbereiding van de opvolging vind ik zeer belangrijk. De nieuwkomer, een familiale of externe manager, moet de rol kunnen overnemen. Anticiperen is de boodschap. Je niet in het nauw laten drijven en in contact blijven met het bedrijf. Je geraakt de voeling soms kwijt als je een loutere aandeelhoudersrol hebt.
Lhoist heeft sinds 2001 een onafhankelijke voorzitter van de raad van bestuur. Een Code Lippens avant la lettre?
Er wordt veel gepraat over corporate governance. Maar men zou verbaasd zijn over de strikte toepassing van corporate governance regels in familiebedrijven. De naamgeving is misschien niet dezelfde, maar het principe wordt wel zeer streng toegepast. Bijvoorbeeld in onze raad van bestuur …
… zitten slechts vier familieleden …
… en de meerderheid zijn onafhankelijke bestuurders. Niet de eerste de beste. We hebben een auditcomité met onafhankelijke bestuurders. Een benoemings- en verloningscomité met onafhankelijke bestuurders. We zijn erg strikt.
Gebeurt het dat u als familie in de minderheid bent als er een beslissing wordt genomen?
We beslissen niet op die manier. We luisteren. We stellen iets voor. We vragen de mening van de bestuurders. Meestal vormt zich een consensus.
Wolfgang Riepl
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier