We leren meer van onze nederlagen dan van onze successen. Succes wiegt ons in slaap. Overwinningen maken ons blij, maar een mislukking houdt ons echt wakker. Als je echt schrikt, dan ben je in alle opzichten wakker, niet alleen fysiek, maar ook emotioneel en cognitief.
...

We leren meer van onze nederlagen dan van onze successen. Succes wiegt ons in slaap. Overwinningen maken ons blij, maar een mislukking houdt ons echt wakker. Als je echt schrikt, dan ben je in alle opzichten wakker, niet alleen fysiek, maar ook emotioneel en cognitief. Zou dat ook gelden voor organisaties? Twee Amerikaanse onderzoekers (Peter Madsen en Vinit Desai) gingen na waar de ruimte-industrie het meest uit geleerd heeft: uit mislukking of succes? Het is alleszins een industrie die heel grote en zeer zichtbare overwinningen heeft behaald. De gehele wereld keek naar de eerste man op de maan. Maar iedereen herinnert zich ook nog de beelden van de ontploffende Challenger. Hoe zeer succes ons in slaapt wiegt, kan blijken uit de benadering van twee gelijkaardige incidenten. Bij de lancering van de Atlantis in oktober 2002 kwam er een stuk schuim los en beschadigde lichtjes een verbindingsring, zonder veel gevolgen. De missie was een succes. Er volgde na de vlucht een onderzoek dat al snel concludeerde dat er geen echt gevaar is voor verdere vluchten. In januari 2003 kwam er bij de lancering van de Columbia opnieuw een stuk schuim los, maar ditmaal met catastrofale gevolgen. Bij de terugkeer naar de aarde stierven de zeven astronauten. Dit drama werd gevolgd door een onderzoek aan de hand van 300.000 documenten, 200 interviews en 3 000 inputs vanuit diverse hoeken. Het eindrapport telt 4000 pagina's en leidde tot 29 specifieke aanbevelingen. De incidenten zijn bijna identiek (er komt een stuk schuim los bij de lancering), de wil om uit zo'n incident te leren is radicaal verschillend. Het was immers bij de Atlantis goed afgelopen, en bij de Columbia heel slecht. De onderzoekers beperkten zich echter niet tot geïsoleerde voorbeelden. Ze analyseerden in negen landen niet minder dan 4646 lanceringen (4220 successen en 426 mislukkingen). En via gesofisticeerde statistische modellen stelden ze vast dat er statistisch veel minder kans op een mislukte lancering is na een mislukte lancering dan na een gelukte. Bovendien bleek valide kennis die verworven wordt na een nederlaag veel langer door te werken. De vraag is uiteraard: hoe komt het dat we zo moeizaam leren uit onze successen? Succesvolle managers simplificeren de werkelijkheid tot een eenvoudig, relevant en hanteerbaar model. Of je dat nu visie, mentaal model of businessmodel noemt, dat doet er niet veel toe. Het moet eenvoudig zijn, of het is niet werkbaar. En de allergrootsten zijn erin geslaagd met hun 'visie' de essentie van het probleem te vatten. Elke overwinning bevestigt dit eenvoudige idee. Maar de werkelijkheid is complex. Vroeg of laat zal het eenvoudige idee falen. Maar zolang het tot successen leidt (om welke reden dan ook), wordt het niet ter discussie gesteld. Denk gewoon even aan de banksector aan het begin van deze eeuw. Als je 1 euro eigen kapitaal hebt en je leent 100 euro, en je maakt 3 euro winst, dan is je winst op eigen kapitaal 300 procent (uiteraard verminderd met wat je voor de lening betaalt). Supereenvoudig. Het enige wat je dan nodig hebt, is een expert die je vertelt dat 100 euro lenen risicoloos is. Die experts werden snel gevonden: de ratingagentschappen. Eenvoudig verhaal, dat heel snel vele mensen heel rijk heeft gemaakt; op zulke momenten stel je best geen vragen. Elke dag opnieuw wordt bewezen dat het model werkt. Als je eraan twijfelt, dan zijn de droomvilla's, de Ferrari's en de flessen wijn van 3000 euro het ultieme bewijs dat eventuele criticasters zeurpieten zijn. Net zoals de enkele vervelende ingenieurs die na het schuimincident waarschuwden voor de veiligheid. De conclusie van dit soort inzichten ligt voor de hand. Leiders houden hun organisaties wakker door permanent aan te tonen waar de nederlagen kunnen opduiken. Men kijkt naar succesverhalen van concurrenten waar men zelf niet aan gedacht heeft. Men voert regelmatig een autopsie door. Men schrijft scenario's hoe het toch fout kan lopen. Men geeft heel veel podium aan de advocaat van de duivel. Men laat een disastervideo maken. Niets is vanzelfsprekend in management; zeker succes niet. Marc Buelens Docent management aan de Vlerick Leuven Gent Management SchoolLeiders houden hun organisaties wakker door permanent aan te tonen waar de nederlagen kunnen opduiken.