Ervaring lijkt een betrouwbare gids, maar soms blijkt die gids een verraderlijke vriend. Het probleem is dat we het verleden bekijken door tal van filters, die onze perceptie vervormen. Daardoor is de interpretatie van onze ervaringen niet neutraal en kunnen we op basis van die interpretatie ondoordacht oordelen en beslissen. Toch houden we hardnekkig vast aan de overtuiging dat we de juiste lessen trekken uit onze eigen ervaring en die van anderen.
...

Ervaring lijkt een betrouwbare gids, maar soms blijkt die gids een verraderlijke vriend. Het probleem is dat we het verleden bekijken door tal van filters, die onze perceptie vervormen. Daardoor is de interpretatie van onze ervaringen niet neutraal en kunnen we op basis van die interpretatie ondoordacht oordelen en beslissen. Toch houden we hardnekkig vast aan de overtuiging dat we de juiste lessen trekken uit onze eigen ervaring en die van anderen. Drie fouten liggen aan de basis van dat probleem. Ten eerste focussen we op wat we kunnen zien. Maar we zien niet alles wat er is. Het wemelt van de succesverhalen in de zakenwereld. De nieuwste bestsellers, de grootste start-ups en succesvolle bedrijfsstrategieën staan volop in de aandacht, terwijl mislukkingen veelal stilletjes worden vergeten. Ook heel zichtbaar in een zakelijke omgeving zijn de gevolgen van beslissingen: succes of mislukking. Die kunnen we dus observeren en beoordelen. Maar doorgaans besteden we weinig aandacht aan de details van het besluitvormingsproces, waarover we nochtans veel meer controle hebben dan over de gevolgen. Om lessen te trekken uit succes of mislukking is aandacht voor de weg ernaartoe nochtans cruciaal. De tweede fout is dat we te veel vertrouwen op een kringetje van adviseurs. Eerlijke feedback is essentieel om in de toekomst betere beslissingen te nemen. Maar vaak zijn besluitvormers omringd door personen die er geen belang bij hebben ongecensureerd en belangeloos informatie te verstrekken. Om tot een succesvol creatief project te komen, is de input van allerlei personen nodig. Als niemand een andere mening heeft, kan de groep geen voordeel halen uit uiteenlopende achtergronden, perspectieven en ervaringen. Ten derde overschatten we onze eigen ervaring. Ons eigen redeneervermogen kan de manier waarop we informatie verzamelen en bewijsmateriaal analyseren, saboteren. Het probleem is dat we geneigd zijn bewijs te zoeken dat onze overtuigingen en hypothesen bevestigt en dat we informatie die daartegen ingaat, negeren. We mogen met andere woorden onze acties vrijwel nooit zomaar laten bepalen door de lessen die ervaring ons lijkt te leren. Wat we leren uit ervaring, is meestal gefilterd door de bedrijfsomgeving, door de mensen om ons heen en door onszelf. Als we ons bewust zijn van deze filters en de manier om ze te verwijderen, ontdekken we welke lessen onze ervaring ons werkelijk leert. De volgende technieken kunnen helpen om die ware lessen te achterhalen. Ze toepassen is niet eenvoudig, maar wie de inspanning levert om zich de volgende technieken eigen te maken, zal over een klare kijk beschikken en betere beslissingen kunnen nemen. 1 Analyseer mislukkingen. Mislukkingen en de processen die ertoe leiden, blijven op de achtergrond, tenzij de juiste gelegenheid wordt gecreëerd om ze naar voren te brengen. Dat kan bijvoorbeeld op conferenties. Twee recente Belgische initiatieven zijn Failing Forward en FuckUp Nights. Om na te gaan wat beter kan, kunnen ondernemingen ook nabeschouwingen houden om de onderliggende processen van hun beslissingen te analyseren. Belangrijk daarbij is dat de doelstelling om lessen te trekken primeert op de natuurlijke neiging om schuldigen aan te wijzen. 2 Negeer bijna-mislukkingen niet. Een topman van een chemisch bedrijf vertelde ooit over een probleem waarbij plots extreem hete gassen ontsnapten uit een machine. Gelukkig waren er geen werknemers in de buurt. Al snel bleek dat sommige werknemers in de fabriek op het moment van het voorval hun veiligheidsuitrusting niet droegen, ook al is dat verplicht zodra ze het terrein betreden. Waren ze zonder veiligheidsuitrusting blootgesteld aan het gas, dan hadden ze ernstige verwondingen opgelopen. Zulke gebeurtenissen zonder rampzalige gevolgen vormen een kans om te leren. Helaas worden ze vaak als onbelangrijk afgedaan, waardoor ook de werknemers er geen belang aan hechten en gevaarlijke situaties juist in stand worden gehouden. 3 Organiseer preventie van onderuit. Managers en medewerkers op lagere echelons in de onderneming pikken de signalen van een blunder makkelijker op dan hun collega's hoger op de bedrijfsladder. Werknemers mogen niet bang zijn problemen te melden aan de top van het bedrijf, en zouden het zelfs als hun plicht moeten zien. 4 Neem geen beslissing zonder tegenkanting. "De belangrijkste regel in besluitvorming is dat je geen beslissingen neemt als iedereen het eens is", schrijft de managementdenker Peter Drucker. Om gezonde strategieën te bepalen, hebben toplui verschillende perspectieven nodig, en feedback die kritisch is voor hun eigen acties. Daarom hebben ze een entourage nodig met uiteenlopende achtergronden, en is het belangrijk dat ze het vrije denken in hun team bevorderen. Heel wat topmanagers vragen bepaalde collega's, vrienden of familieleden om hun oprechte mening over belangrijke kwesties. 5 Ontkracht uw eigen ideeën. In plaats van bewijs te zoeken dat uw gevoel bevestigt -- wat niet moeilijk is in een wereld vol informatie -- is het belangrijk u af te vragen hoe u het bij het verkeerde eind zou kunnen hebben. Welk bewijs zou uw overtuiging kunnen ontkrachten en hoe groot is de kans dat u het zou zien? Een goede techniek is de volgende gedachtetest: stel u een toekomst voor waarin de zaken niet verlopen zijn zoals u had gehoopt. Blik vervolgens terug om na te gaan hoe dat kon gebeuren. 6 Wees minder gericht op het probleem of de taak. Wie dat wel te veel doet, mist onverwachte opportuniteiten. Voor ondernemingen is het van vitaal belang dergelijke opportuniteiten te detecteren. Bedrijven die hun O&O-inspanningen te zeer op één domein richten, start-ups die slechts enkele communicatiekanalen gebruiken of managers die enkel medewerkers aanwerven met een bepaalde achtergrond, zullen het moeilijk hebben met de complexiteit van de hedendaagse zakenwereld. © Harvard Business Review/NYT SyndicateWat we leren uit ervaring, is meestal gefilterd door de bedrijfsomgeving, door de mensen om ons heen en door onszelf.