Einde augustus 1997. De raad van bestuur van het Nederlandse distributie- en dienstenconcern Vendex, eigenaar van het merk Lederland, vindt het welletjes. Nagenoeg geen enkele Lederland-franchisenemer betaalt nog de afgesproken bijdragen aan Vendex. Op die manier willen de franchisehouders hun ongenoegen tonen over de gang van zaken binnen Lederland. De reactie van het concern is drastisch: indien er geen bijdragen meer worden betaald, heeft de franchiseformule die Vendex rond Lederland heeft gebouwd (zie kader: Franchising en organigram) ook geen reden van bestaan meer, redeneert het concern. Waarop Vendex een streep onder haar Lederland-avontuur trekt.
...

Einde augustus 1997. De raad van bestuur van het Nederlandse distributie- en dienstenconcern Vendex, eigenaar van het merk Lederland, vindt het welletjes. Nagenoeg geen enkele Lederland-franchisenemer betaalt nog de afgesproken bijdragen aan Vendex. Op die manier willen de franchisehouders hun ongenoegen tonen over de gang van zaken binnen Lederland. De reactie van het concern is drastisch: indien er geen bijdragen meer worden betaald, heeft de franchiseformule die Vendex rond Lederland heeft gebouwd (zie kader: Franchising en organigram) ook geen reden van bestaan meer, redeneert het concern. Waarop Vendex een streep onder haar Lederland-avontuur trekt. Verwonderlijk was die maatregel niet: Lederland kampte al jaren met moeilijkheden. Vooral de zwakke zitmeubelmarkt was daarvoor verantwoordelijk, maar de keten bleef ook niet gespaard van kritiek door consumentenorganisaties. In 1994 telde Lederland nog 61 vestigingen en 4 miljard frank omzet. Toen Vendex het voor bekeken hield, bleven er daar nog dertig van over, waarvan twintig in België. Peter Van Bakkum, woordvoerder van Vendex, overdrijft niet als hij stelt: "Het was niet langer zinvol om verder te doen." Op 29 september 1997deelde Vendex zijn beslissing mee aan de Belgische franchisenemers. "Tegelijk ook werden onderhandelingen gestart met die bedrijven die wél verder wilden met het Lederland-concept," zegt Van Bakkum. Op 2 november 1997 was alles in kannen en kruiken. Uit de bus kwam een afgeslankt Lederland (zie kader: Nieuw Lederland), met nog dertien Belgische vestigingen. Uit de boot vielen de drie winkels waarin Vendex via Cuir Center Benelux participeerde, de vestigingen in Kuurne en Bergen, én de winkels in Aartselaar en Merksem van de groep Antwerpen - de naam voor de bedrijven van de Antwerpse zakenman Johan Vets. Vets moest op 14 oktober 1997 de boeken neerleggen. "Dat faillissement is een rechtstreeks gevolg van de beslissing van Vendex om de franchiseactiviteiten stop te zetten," beschuldigt Johan Vets. SchadeclaimNa het faillissement stapte Vets naar de rechter en eiste een schadevergoeding van Leatherland International Services ( LIS). En niet de minste want, aldus Vets: "Op 17 juli 1997 bereikte ik een akkoord met een Fransman die de groep Antwerpen voor 50 miljoen frank wou overnemen en er 30 miljoen frank vers kapitaal wou inpompen. Door de beslissing van Vendex sprong de deal af." Vets claimt dus van Vendex 80 miljoen frank. Is dat niet veel geld voor de groep Antwerpen, een bedrijf dat toch al verlieslatend was? Paul Geuens, de raadsman van Vets: "Neen, de Fransman, die ook actief is in de meubelsector, wilde zich op de Belgische markt positioneren. Het kost hem meer geld als hij dat zelf wil opbouwen. Bovendien is het potentieel in Antwerpen groot." Insiders beamen dat de zone Antwerpen een echte goudmijn is, op voorwaarde dat de winkels goed worden beheerd. Paul Geuens klaagt ook de manier aan waarop Vendex tewerk ging: "Een dergelijk langlopend franchisecontract eenzijdig opzeggen is volkomen strijdig met de wet. Vendex weet dit ook allemaal, maar dat concern is te groot om zich daar iets van aan te trekken. Vendex handelde vrij brutaal voor een beursgenoteerd bedrijf."Vendex reageertsereen op de aantijgingen. Failliet door onze schuld? Peter Van Bakkum: "De groep Antwerpen zou ook zonder onze beslissing failliet zijn gegaan. Meer willen we daar voorlopig niet over kwijt. Het is niet verstandig van de heer Vets om zijn pijlen nu via de pers te verschieten." Luc Claes, sinds 1 januari 1997 bestuurder van LIS en de man die de Lederland-vennootschappen van Vendex nu afsluit: "De groep-Vets zat al maanden in financiële problemen." Franse overname? Luc Claes: "Een Franse overnemer terwijl de Franse meubelmarkt op apegapen ligt? Op 17 juli 1997 gaf Vets een mandaat aan een makelaar om een koper voor de groep Antwerpen te vinden. Op 6 september 1997 bood zich inderdaad een mogelijke kandidaat aan, maar die tekende slechts een offre de vente." Eenzijdig opzeggen van het contract? Luc Claes: "Neen, zo is het niet gegaan. Er is druk onderhandeld tussen franchisenemers en franchisegever om door te gaan met Lederland." Wat ook gebeurde, zij het met een beperkt aantal vestigingen en zonder Vendex. Precies die vestigingen die uit onvrede niet langer de fees wilden betalen. Toeval? Neen. Deze afloop heeft jarenoude wortels. Het is het typische verhaal van een franchiseformule die kraakt als het minder goed loopt. Toenemende wrevelVendex nam in 1989 het concept Lederland over van de oorspronkelijk Franse eigenaars. Aanvankelijk niet zonder succes. In 1992 haalde de keten een omzet van 1,9 miljard frank in zeventien Belgische winkels. In 1993 sloeg de recessie echter toe. De consument hield de knip op de portemonnee. De meubelsector was een van de grootste slachtoffers. Maar ook op de Lederland-formule zelf zat sleet. Begin jaren '90 nog de enige specialist van het lederen zitmeubel, werd Lederland steeds meer gecounterd door de gewone vakhandel die zich in dit segment positioneerde. Sindsdien pikten ook ketens als het Franse Leder Nr 1 meer dan hun graantje mee in deze tanende markt. Nochtans weerhielden de steeds moeilijker marktomstandigheden verschillende franchisenemers er niet van nieuwe winkels te openen. Ze werden daarin sterk aangespoord door LIS. Dat terwijl de totale omzet van Lederland in België slechts mondjesmaat toenam (2,1 miljard frank in 1996). Het resultaat liet zich raden. In verschillende vestigingen daalde de omzet, de vaste kosten daarentegen deden dat niet. De onderhuidse spanningen tussen franchisegever en franchisenemers, in betere tijden met de mantel der liefde toegedekt, namen toe. Ook omdat de franchisers op hun onafhankelijkheid stonden terwijl Vendex deed alsof het bijhuizen betrof. De multinational organiseerde van bovenaf een structuur om winsten te repatriëren.Deze explosieve situatiewerd er niet beter op nadat Vendex in 1996 de Lederland-activiteiten in Frankrijk, Zwitserland en Spanje stopzette. De markt was er compleet ingestort. Daardoor kon LIS minder grote bestellingen plaatsen en dus minder gunstige prijzen bij de leveranciers bekomen. De franchisenemers zagen hun concurrentiepositie nog meer verzwakken. De dubbele omzet fee (zie kader: Franchising) begon de franchisenemers pijn te doen. Niettegenstaande die dure fees stapelde LIS vanaf 1995 de verliezen op (zie cijfertabel). Luc Claes: "Er was een stevige overhead in de centrale Lederland-hoofdzetel, mede door het internationaal karakter van Lederland. De afbouw van de activiteiten in Frankrijk bijvoorbeeld vroeg nog steeds een minimumbezetting. De franchisenemers wisten dit. Bovendien kunnen pilootwinkels zoals in Sint-Genesius-Rode nauwelijks rendabel zijn. Ten slotte kwam het bedrijf nog meer in de rode cijfers te staan door de weigering van de vestigingen om sinds begin 1997 fees te betalen." Dat deden de franchisenemers niet alleen om de vaste kosten te drukken en voorrang te geven aan het betalen van bijvoorbeeld RSZ en leveranciers, ze deden dat vooral om hun ongenoegen te uiten ten overstaan van LIS. Dit waren hun grieven: primo, er is te veel personeel op de centrale; secundo, de omzet fee is te hoog; tertio, LIS verleent te weinig assistentie op tal van domeinen; ten slotte, LIS strijkt te hoge commissies op bij de fabrikanten. Vets voegdedeze commissies - voor zijn winkels in totaal 125 miljoen frank - aan de schadeclaim toe. Paul Geuens: "Dat LIS die 10% opstreek, was nergens contractueel met de franchisenemers afgesproken. Een dergelijke handelswijze is strijdig met een Europese richtlijn, zij het dat die niet afdwingbaar is. Maar omdat het hier achter de rug gebeurde, neigt dit naar fraude. In elk geval is het strijdig met de goede trouw." Die commissie staat ook nergens vermeld in de franchisehandleiding geschreven door LIS. In Frankrijk - waar de wetgeving strenger is rond precontractuele afspraken - stond dit wel ingeschreven in de contracten met de franchisenemers.Luc Claes verdedigt : "De franchisenemers waren op de hoogte van die commissies. Verschillende franchisenemers hebben zelf in de centrale in Sint-Genesius-Rode gewerkt. Bovendien, die 10% was eerder een streefcijfer dat lang niet altijd werd gehaald." In elk geval tastten de commissies de concurrentiepositie van de franchisers verder aan. Luc Claes: "Aan de basis van die klachten van de franchisenemers ligt ook de sterke lire, waardoor we relatief duur moesten inkopen bij de - overwegend - Italiaanse fabrikanten. Omgekeerd, toen enkele jaren geleden de lire zwak stond, waren het de fabrikanten die niet gunstig gestemd waren. Daarom rekenen sommigen nu af in harde valuta."Er was nog meer aan de hand. Luc Claes: "Na al die jaren spraken franchisenemers en leveranciers elkaar met de voornaam aan. De verleiding werd daardoor groot om zaken te doen buiten de centrale om, en zo de commissie te ontwijken. De nodige knowhow hadden de franchisenemers intussen ook in de vingers. Uiteraard vroegen ze zich af waarom ze een volgens hen dure centrale nodig hadden. Dat is begrijpelijk, alleen vergeten ze dat het de centrale was die hen die kennis bijbracht. Franchising is een subtiel zoeken naar evenwicht, bijna onvindbaar in een moeilijke markt. Controleer je de franchisenemers te weinig, dan krijg je anarchie; ben je te streng, dan krijg je rebellie."En rebelliedook ook effectief op. LIS trachtte aanvankelijk de brokken te lijmen. Op de internationale meubelbeurs van Milaan in maart 1997 kwamen de partijen tot een akkoord: vanaf 1 juli 1997 zou LIS de fees verlagen. Bovendien zou er nieuw marketingplan worden opgesteld. In ruil daarvoor moesten de franchisenemers hun uitstaande verplichtingen nakomen. Een akkoord dat in eerste instantie min of meer werd nageleefd. PatstellingEen ander aanslepend fenomeen binnen de keten zou echter voor spanningen blijven zorgen. Luc Claes: "Lederland was een keten met twee snelheden: enerzijds was er een groep van financieel sterkere en goed geleide winkels, anderzijds een aantal zaken die het minder goed deden. De sterke franchisers leden soms nadeel door de zwakke." Zo betaalden de franchisenemers zelf de marketing - vooral enkele zwakkere franchisenemers bespaarden hierop. Omdat voor de buitenwereld Lederland één geheel is, deelden alle vestigingen in de brokken. Dat geldt ook voor de negatieve publiciteit rond agressieve verkooppraktijken - sommige franchisers lokten hun klanten telefonisch naar de winkel - die Lederland met de regelmaat van een klok te beurt viel. "Het ging steeds om dezelfde vestigingen: de groep- Leyman, de groep-Vets en de vestiging in Kuurne," zegt Patrick Ledoux van de beroepsvereniging van meubelhandelaars Navem. De beruchte verkoopmethodes van Lederland - met het telefoonsysteem en het kortingsysteem als meest gekende technieken - sijpelden de keten binnen vanuit Frankrijk. Mee op vraag van de franchisenemers zette LIS ze op voor alle vestigingen. Luc Claes: "De klachten van consumenten liepen echter pas binnen toen de zwakkere vestigingen tengevolge van hun financiële problemen niet tijdig aan de klanten konden leveren. In overleg met de franchisenemers was begin 1997 een strategie uitgedokterd om deze tweespalt te verhelpen. Die bestond erin dat Lederland zou verdergroeien met de sterkere zaken; de zwakkere winkels moesten ofwel gesaneerd worden, ofwel hun deuren sluiten." In de zomer van 1997 was het echter weer prijs. De consumentenvereniging Test-Aankoop beschuldigde Lederland van twijfelachtige verkooppraktijken. Het geduld van de sterke franchisenemers was nu definitief op. Om LIS onder druk te zetten drastische maatregelen te nemen, weigerden ze opnieuw de fees te betalen. Ze wilden ten eerste niet langer de zwakkere vestigingen meesleuren. Ten tweede eisten ze een afgeslankte centrale van hooguit vijf mensen. Maar daarin was Vendex niet geïnteresseerd. Einde augustus 1997 nam de raad van bestuur van Vendex akte van de patstelling en besloot te kappen met de Lederland-activiteiten. Bovendien kon ook LIS alle wettelijke verplichtingen niet langer nakomen gezien de precaire balanssituatie. Op 29 september 1997 deelde Vendex zijn besluit mee aan de franchisenemers. "Ietwat verrassend. We hadden eerder een afslanking van de centrale verwacht," zegt Danielle Bonnewijn, al 21 jaar zaakvoerster van de vestigingen in Brugge en Middelkerke. Tijdens die vergadering werd nog pro forma voorgesteld om het akkoord van Milaan na te leven. Maar dat was vergeefse moeite. De piste die werd gevolgd, was de bedrijfsbeëindiging van LIS en de verkoop van het merk. Luc Claes: "We hebben gepraat met verschillende kandidaten, maar opteerden te verkopen aan de franchisenemers. Tenslotte hebben ook zij jarenlang in Lederland geïnvesteerd." De beklonken dealNog voor de maand oktober 1997 om was, kon Vendex de achterstallige fees recupereren. Er werd definitief een punt gezet achter het verleden. De sterkere franchisenemers werden verlost van de zwakkere en van de LIS-centrale. Daarvoor zorgden de voorwaarden die Vendex aan de licentie koppelde: alleen wie achterstallige fees vereffende, kreeg voor een prikje van Vendex een dertigjarige licentie om de naam Lederland op het dak te plaatsen. Alleen de groep-Leyman moet zich omwille van zijn niet onbesproken verleden - voorlopig - tevredenstellen met een licentie tot het jaar 2000. De dealtussen Vendex en de franchisenemers maakte alle partijen gelukkig. Behalve de uitgerangeerde Johan Vets uiteraard. Vets behoorde niet tot het sterke peloton. Begin 1997 was de franchiseschuld van Vets opgelopen tot 19 miljoen frank. Luc Claes: "We hebben er alles aan gedaan om de groep Antwerpen overeind te houden. Daarover werd al vanaf 1995 onderhandeld. Vets is hier verschillende keren op kantoor geweest met de boodschap dat hij niet verder kon, lang voor 29 september 1997." Einde juni 1997 kwamen de partijen tot een dadingsovereenkomst en een schuldherschikking met duidelijke betalingsafspraken: de betaling van de achterstallige fees werd gespreid over achttien maanden. Vets diende zich wel persoonlijk borg te stellen en afstand te doen van verhaal. Aanvankelijk leefde Vets de dading elke vijftiende van de maand na. Hij had daarom ook geen enkele behoefte om zich in de zomer van 1997 bij de rebellie aan te sluiten. Op 29 september 1997 viel de zakenman dan ook compleet uit de lucht toen Vendex zijn beslissing bekendmaakte. Vets was er zich ook niet van bewust dat de andere franchisenemers niet langer met hem verder wilden. In principe kon hij op de licentiedeal inpikken, want hij betaalde correct de dadingsovereenkomst. Maar de franchisenemers konden gemakkelijk om de hete brij heen door het faillissement van de groep Antwerpen op 14 oktober 1997.Gezien Vendex kapte met Lederland weigerde Vets nog verder de dading na te komen. Op 24 oktober 1997 stuurde Vendex en dagvaarding die Johan Vets in gebreke stelde. Peter Van Bakkum: "Het gaat hier om een schuld van Vets aan Vendex die nog moet worden betaald." Als reactie diende Johan Vets een schadeclaim in omdat zijn zaak door de beslissing van Vendex failliet was gegaan. Vets: "Op 29 september 1997 om 18.00 uur geloofde ik nog in de zaak."Er volgde nog een briefwisseling tussen Johan Vets en Jan Hessels, president van Vendex, waarin Vets aandrong alsnog een oplossing uit te werken. Jan Hessels wees er evenwel op dat Vendex de Lederland-activiteiten had overgedragen tijdens onderhandelingen waaraan Vets ingevolge zijn situatie niet kon deelnemen. Vets liet Vendex weten de pers in te lichten als Jan Hessels niet rond de tafel wilde gaan zitten. Vendex reageerde op 9 januari 1998: het concern sommeerde Johan Vets dat niet te doen zolang de procedure liep. Indien hij wel zijn plannen doorzette, zou er een eis tot schadevergoeding of een strafklacht kunnen volgen. Maar volgens Peter van Bakkum zal Vendex dat niét doen. De uitspraak in deze zaak wordt na de zomer verwacht.DAAN KILLEMAES