Henry David opende in 1889 de eerste Lee-fabriek in het Amerikaanse Kansas. Daarmee is Lee het op een na oudste denimmerk ter wereld (Levi's was het eerste). Vijftig jaar geleden begon Lee vanuit ons land aan de verovering van Noord-, Centraal- en Zuid-Europa. Intussen staat de vestiging in Bornem, goed voor een honderdtal medewerkers, in voor de regio EMEA (Europe, Middle East, Africa).
...

Henry David opende in 1889 de eerste Lee-fabriek in het Amerikaanse Kansas. Daarmee is Lee het op een na oudste denimmerk ter wereld (Levi's was het eerste). Vijftig jaar geleden begon Lee vanuit ons land aan de verovering van Noord-, Centraal- en Zuid-Europa. Intussen staat de vestiging in Bornem, goed voor een honderdtal medewerkers, in voor de regio EMEA (Europe, Middle East, Africa). Sinds vier jaar is Gilles Laumonier de Belgische topman van Lee EMEA. Eerder was hij wereldwijd verantwoordelijk voor Eastpak, een ander merk van moederbedrijf VF Corporation, dat ook de merken Jansport, Kipling en Wrangler overkoepelt. "We werken volledig autonoom van de VS. Ontwerp, verkoop, marketing, logistiek en distributie, we doen alles zelf. Behalve over mijn cijfers hoef ik nergens verantwoording over af te leggen." Dat is ook niet meer dan logisch, vindt Laumonier. De Amerikaanse markt verschilt fundamenteel van de Europese. "De Europese markt is veel gesofisticeerder en modegevoeliger, waardoor nieuwe rages er sneller ingang vinden." Laumonier, zelf van top tot teen in Lee gehuld, is wandelende reclame voor zijn jeansmerk. "Daarmee begint het toch? Toen ik hier aankwam, viel het mij op hoe weinig medewerkers ons eigen merk droegen. Nu staan ze te popelen om de nieuwe collecties te passen." Het was wellicht symptomatisch. Toen Laumonier aan boord kwam, zat Lee al tien jaar in een neerwaartse spiraal. Nieuwe jeansmerken uit Italië en Californië, zoals G-Star, Diesel en Seven, brachten hippe, luxueuze jeans op de markt, met prijskaartjes die makkelijk tot 250 euro opliepen. Lee en andere traditionele jeansmerken wisten niet goed hoe te reageren op dat nieuwe geweld. "We probeerden krampachtig achter die hipsters aan te hollen. Door tevergeefs te willen meesurfen op de golven van die nieuwe mode -- onder meer met nieuwe, modieuzere en duurdere producten -- vergaten we een beetje wie we waren. Daardoor raakte ons merk zijn eigenheid kwijt." De gevolgen waren desastreus. "In tien jaar verloren we op bepaalde markten 50 procent van onze omzet. In de jaren 2000 stapelden de verliezen zich op." Laumonier kreeg bij zijn aantreden in 2010 dan ook een duidelijke missie mee. "Het merk moest op korte termijn weer winstgevend worden. Een zware herstructurering was niet te vermijden. Zodra die noodzakelijke oefening achter de rug was, concentreerden we ons op het product. Het goede nieuws was dat we dankzij onze lange traditie de expertise en de knowhow in huis hadden. De basis was er, het kwam er enkel op aan het merk nieuw leven in te blazen." Laumoniers uitgangspunt was dat Lee vooral niet moest proberen even trendy te zijn als sommige nieuwe jeansmerken. "Een merk mag nooit imiteren, het moet net trouw blijven aan zijn eigen waarden. Lee is altijd eigentijds geweest. Niet voor niets werden sterren als James Dean en Marilyn Monroe in Lee gespot. De slim fit vonden wij al uit in de jaren vijftig en in de jaren zeventig pikten we snel in op de rage van de gekleurde denim. Maar een puur modemerk is Lee nooit geweest. Wij moesten weer aanknopen bij onze traditie van authenticiteit en technische knowhow. Kwalitatieve producten aanbieden tegen een betaalbare prijs, dat was de visie van onze oprichter, en dat moest onze sterkte blijven." Het nieuwe designteam kreeg de opdracht producten te ontwerpen waarmee Lee zich kon onderscheiden van die nieuwe jeansmerken. "Het ontbrak Lee aan een herkenbare stijl, een eigen look. Daar waren die nieuwe merken net goed in." Op de vraag hoe Lee zich dan weer differentieert van de andere traditionele jeansmerken, lacht Laumonier een beetje nerveus. "Dat is een delicate vraag. Als je verwijst naar Levi's, dan zijn zij wat klassieker dan wij, maar daar speelt vooral het David-en-Goliath-fenomeen. Met een omzet van net geen 200 miljoen dollar is Lee EMEA vijf keer kleiner dan Levi's. Onze budgetten zijn maar een fractie van de hunne. Wij zien onszelf eerder als uitdager of underdog. Precies omdat wij zoveel kleiner zijn, kunnen wij korter op de bal spelen. Niet voor niets ziet mijn kantoor eruit als een vergaderzaal: hier worden alle beslissingen genomen. Ik leid dit bedrijf als een kmo. Wijzigingen in de collecties nodig? Die worden hier geregeld, met een paar mensen om de tafel. Misschien zit daar het verschil." Bij de nieuwe positionering hoort ook een aangepast distributienetwerk. "Onlangs openden we flagshipstores in Antwerpen en Gent. De bedoeling is dat die er komen in de grootste Belgische steden. Er staan ook dergelijke winkels in de steigers in Parijs, Londen en Warshau. Voor de uitstraling van ons merk is het belangrijk dat er een plek is waar je het hele gamma vindt, in al zijn splendeur getoond. Voorts overwegen we een franchiseconcept op te zetten voor een breder winkelnetwerk." Dat past in de strategische verschuiving van massadistributie naar meer servicegerichte verkooppunten. Lee herdacht de voorbije jaren ook zijn marketing. "We hadden vers bloed en een nieuwe communicatiestijl nodig, die de waarden van ons merk duidelijk zou weerspiegelen." Zo gebruikt Lee in zijn campagnes geen professionele modellen of beroemdheden, wel dansers, acrobaten en fotografen. "De communicatie in onze branche is vaak nogal statisch, 'kijk eens hoe mooi ik ben'. Ik wilde dat anders doen, daar beweging in brengen. Met onze 'echte' modellen wordt onze communicatie dynamischer, maar ook echter, authentieker. Dat past beter bij ons merk. Onze marketingmiddelen zijn beperkt, daarom moeten we vooral slim zijn. Dat betekent bijvoorbeeld geen massale nationale campagnes, maar wel heel gericht en lokaal adverteren. En ook digitaal zijn we sterk. Onze filmpjes zijn een hit op YouTube." De nieuwe strategie werpt haar vruchten af. "De situatie is snel na de introductie van de nieuwe strategie gestabiliseerd. De voorbije twee jaar hebben we weer een tweecijferige groei neergezet. Als de crisis Zuid-Europa niet helemaal had platgelegd, dan had dat proces sneller kunnen gaan. Historisch gezien waren Griekenland, Spanje en Italië onze grootste markten in Europa. Maar we profiteren er nu alweer van de heropleving." "Omdat we niet alles tegelijk konden doen, hebben we in een eerste fase sterk gefocust op Noord-Europa, waar de economie redelijk stabiel bleef. Daar halen we nu groeicijfers van 50 procent. In Zweden zijn we zelfs marktleider. Nu, in de tweede fase van ons groeiplan, ligt het zwaartepunt van onze inspanningen op de Benelux, Frankrijk en Duitsland." In Rusland zorgt de politieke situatie dan weer voor onzekerheid. "Tot voor kort openden we daar tien tot twintig nieuwe winkels per jaar. Of we dat groeitempo kunnen volhouden, valt te betwijfelen. In ieder geval volgen we de situatie op de voet." Voor de verjaardagsfestiviteiten, die al volop zijn begonnen, werd een speciale collectie ontworpen. "Zoals je vaker ziet in onze branche, zijn we daarvoor in zee gegaan met jonge ontwerpers. We lieten hen ons merk herinterpreteren, maar het Lee-dna zit wel in ieder stuk. De collectie is te koop in een Brusselse pop-upstore, en er komen er ook in Parijs, Madrid, Stockholm, Kopenhagen, Londen en Madrid. Ze wordt ook aangeboden in andere verkooppunten. Tegen de gebruikelijke Lee-prijzen, trouwens, want als we één ding hebben geleerd, dan is het wel dat we trouw moeten blijven aan onze filosofie." KARIN EECKHOUT"Door tevergeefs te willen meesurfen op de golven van die nieuwe mode raakte ons merk zijn eigenheid kwijt" "Met onze 'echte' modellen wordt onze communicatie dynamischer, maar ook beter, authentieker"