Visie, netwerk, teamgeest, reactievermogen: op die vier criteria baseerde de jury zijn oordeel. Grégoire Talbot maakte op alle vlakken de meest overtuigende indruk. Talbot is de dynamische jonge bedrijfsleider van Cockpit Group, een Brusselse onderneming gespecialiseerd in het gebruik van boordtabellen als beleidsinstrument voor directiecomités. Er werkt een twintigtal mensen.
...

Visie, netwerk, teamgeest, reactievermogen: op die vier criteria baseerde de jury zijn oordeel. Grégoire Talbot maakte op alle vlakken de meest overtuigende indruk. Talbot is de dynamische jonge bedrijfsleider van Cockpit Group, een Brusselse onderneming gespecialiseerd in het gebruik van boordtabellen als beleidsinstrument voor directiecomités. Er werkt een twintigtal mensen. Talbot windt er geen doekjes om: "Over vijf jaar wil ik met mijn bedrijf 12,5 miljoen euro omzet realiseren (nu 2,5 miljoen euro, nvdr ) en op internationale schaal actief zijn." Over de manier waarop hij dat doel wil bereiken, heeft de jonge CEO een duidelijke visie: "Drie strategische luiken moeten de groei ondersteunen. Ten eerste de ontwikkeling van de lokale markt, goed voor naar schatting 5 miljoen euro. Ten tweede de ontwikkeling van opensourcesoftware met bijbehorende opleidings- en onderhoudscontracten, wat ongeveer een miljoen extra moet opleveren. En ten slotte de internationale expansie via partnerships of joint ventures, waarmee we de andere helft van de omzet willen genereren." Momenteel profileert Cockpit Group zich nog grotendeels als een bedrijf voor de Belgische markt, dat advies over prestatie-indicatoren geeft en systemen van geautomatiseerde boordtabellen implementeert. Tegelijk met het einde van de crisis wil Cockpit Group echter vervellen tot een productgericht bedrijf met internationale ambities. "Tot nog toe was onze knowhow vooral van intellectuele aard en waren we afhankelijk van externe softwareoplossingen", legt Talbot uit. "Daarom hebben we geïnvesteerd in de ontwikkeling van een eigen computerprogramma. Dat biedt ons de garantie op recurrente business en beperkt het risico op afkalvende kennis." "Toen ik als 27-jarige bij CEO's aanklopte om een reportingproject te verkopen, kwam dat niet altijd even geloofwaardig over", blikt Talbot terug. "Vooral omdat ik niet over de nodige informaticakennis beschikte." Om dat probleem te verhelpen, besloot de jonge ondernemer om zich goed te omringen. "Eerst huurde ik een gespecialiseerde IT-consultant in, die mijn eerder zakelijke aanpak kon aanvullen. Vervolgens schakelde ik senior consultants in, die mij met hun uitgebreide adresboek toegang verschaften tot de directiekamers van grote bedrijven. In ruil kregen ze een deel van de winst op projecten die zij aanbrachten, zodat iedereen er beter van werd. Daarna richtte ik een raad van bestuur op. Ook die bestond uit ervaren mensen, van wie sommigen aandeelhouder werden in het bedrijf. Zij hielpen me bij het uitstippelen van de strategie. En om mijn wat ongedurige en soms paternalistische kantje te compenseren, nam ik ten slotte een ex-medewerker van Accenture in dienst. Hij zorgde voor de structuur en nauwkeurigheid die nodig zijn om iedereen in het team optimaal te laten presteren." Momenteel is Talbot nog op zoek naar een businessdeveloper: iemand die de groeistrategie kan omzetten en dus vooral de verkoop kan aanzwengelen. "Iemand die - anders dan ikzelf - meer motivatie haalt uit het behalen van doelstellingen dan uit creativiteit." De Leader of Tomorrow voelt duidelijk de behoefte om een sterke teamspirit en bedrijfscultuur te creëren. "Voor ik met Cockpit begon, werkte ik voor grote Amerikaanse ondernemingen. Daardoor hecht ik belang aan een bedrijfsidentiteit die steunt op sterke waarden: respect, luisterbereidheid, engagement en kwaliteit. Op die vier punten ben ik onverbiddelijk. Wie een knullige of op het randje van onbeleefde mail stuurt naar een klant of collega, wordt terechtgewezen. Ook een halfslachtige vorm van betrokkenheid aanvaard ik niet. Ik wil medewerkers die zich engageren, die lange dagen willen maken en zich honderd procent inzetten. Ik ben me ervan bewust dat zo'n ritme op lange termijn niet altijd houdbaar is, en ik kan begrijpen dat sommigen het bedrijf verlaten - al vind ik dat altijd jammer." Ondanks zijn ietwat ruwe bolster maakt Talbot er een erezaak van om een vertrouwensband op te bouwen met iedereen uit zijn team. "Ik ken de namen van hun kinderen en hun partner, ik weet welke hobby ze beoefenen en er gaat geen maandag voorbij zonder dat ik bij de sportliefhebbers informeer naar de uitslagen van de matchen van het voorbije weekend. Pakweg om de twee maanden gaan we samen op stap en twee keer per jaar organiseren we een strategisch seminarie, waarna we vaak een stevig feestje bouwen. Maar de volgende ochtend om negen uur moet iedereen op post zijn." Een vriendenkliek, bij Cockpit? "Dat is uiteraard niet de bedoeling. Op het werk blijven onze relaties strikt professioneel. Maar mijn principe is dat mensen goed presteren in team als ze zich als persoon begrepen en gerespecteerd voelen." Een goede leider verandert van koers als de zaken anders lopen dan verwacht. "Toen ik mijn zaak pas had opgestart, moest ik een presentatie maken voor een bedrijf uit Boston. Ik had zes maanden op die presentatie gezwoegd, want de inzet was enorm. Net op de grote dag crashte mijn pc en stond ik met lege handen. Ik was helemaal van de kaart, maar iemand zei me dat dit wellicht het beste was dat me kon overkomen." En inderdaad: sindsdien is Talbot niet meer bang voor mislukkingen. Integendeel, hij vindt ze waardevol, ook bij zijn medewerkers - als ze tenminste in staat zijn om hun fouten goed te maken. "Een paar jaar geleden openden we een Cockpit-kantoor in Lausanne en Singapore. Na zes maanden moesten we ze alweer sluiten. We waren niet rijp om die markten aan te pakken. Vorig jaar nam ik een bedrijf over dat actief is in ziekenvervoer. Ik wijzigde de kapitaalstructuur en dacht dat ik het bedrijf er snel weer bovenop zou krijgen. Maar ik onderschatte de energie die daarvoor nodig was en vooral de inspanningen die ik daardoor niet aan Cockpit kon wijden. Ik heb het project niet opgegeven, maar ik weet nu dat het geen zin heeft om rond te fladderen en te denken dat je tien succesverhalen tegelijk kunt opbouwen. Je kunt bestuurder zijn in verschillende vennootschappen, maar je kunt zeker niet de drijvende kracht zijn achter elk van die bedrijven. Je moet kunnen kiezen." CAMILLE VAN VYVE