De wortels van Lapauw International gaan terug tot het interbellum, maar exact twee jaar geleden kreeg de derde generatie van het familiebedrijf te kampen met de opvolgingsproblematiek. Philippe D'heygere zag zijn kans schoon om het bedrijf over te nemen. "Het was een opportuniteit waar ik al lang op zat te wachten. Ik kende Lapauw al een beetje en wist dat de producten echt top waren, maar ook dat er in automatisering van het productieproces nog heel wat potentieel was. Bovendien waren zeker nog niet alle commerciële mogelijkheden benut. Er was bijvoorbeeld maar één vertegenwoordiger voor de markten buiten Europa. Kortom, Lapauw was een ruwe diamant."
...

De wortels van Lapauw International gaan terug tot het interbellum, maar exact twee jaar geleden kreeg de derde generatie van het familiebedrijf te kampen met de opvolgingsproblematiek. Philippe D'heygere zag zijn kans schoon om het bedrijf over te nemen. "Het was een opportuniteit waar ik al lang op zat te wachten. Ik kende Lapauw al een beetje en wist dat de producten echt top waren, maar ook dat er in automatisering van het productieproces nog heel wat potentieel was. Bovendien waren zeker nog niet alle commerciële mogelijkheden benut. Er was bijvoorbeeld maar één vertegenwoordiger voor de markten buiten Europa. Kortom, Lapauw was een ruwe diamant." Voor de medewerkers kwam de overname niet als een grote verrassing. Ook zij wisten dat er iets moest gebeuren bij het bedrijf dat al jaren op automatische piloot vloog. "Op langere termijn dreigde Lapauw te sterven aan bloedarmoede, maar verandering stuit altijd op weerstand", weet D'heygere. "Gelukkig kreeg ik een warm onthaal van enkele sleutelfiguren in het bedrijf, die zich bijna meteen achter mijn plannen schaarden." De noodzakelijke veranderingen waren veel diepgaander dan D'heygere gedacht had. "In techniek was de familie Lapauw werkelijk briljant, maar organisatorisch was het bedrijf blijven hangen in de jaren negentig. Er was bijvoorbeeld een schrijnend gebrek aan informatiedoorstroming naar het management: de voorraad werd niet of nauwelijks bijgehouden en van operationele of financiële rapportering was helemaal geen sprake. Dat is toch het minste wat je nodig hebt om een bedrijf te kunnen aansturen", zegt D'heygere. Een ander pijnpunt was de eerder archaïsche wijze van produceren. "Een van de problemen was dat Lapauw continu prototypes bleef maken. Een bepaald type zag er in december al helemaal anders uit dan dezelfde machine in januari van dat jaar. Dat maakte serieproductie de facto onmogelijk. Voeg daar de hoge loonkosten in ons land bij en vroeg of laat zou Lapauw uit de markt geprijsd worden." Nu, twee jaar later is het bedrijf onherkenbaar veranderd. De reorganisatie is afgerond. Voor het managementduo Stefaan Dewulf en Anthony Geerinckx was dat het sein om andere horizonten te verkennen. Zij zijn inmiddels aan de slag bij Moderna Products, een Izegemse producent van toebehoren voor huisdieren. Tot voor kort vertrokken alle leveringen, naar waar ook ter wereld, vanuit de centrale fabriek in Heule. Maar daar komt verandering in. Binnen afzienbare tijd assembleert Lapauw zijn machines op vier locaties. Het zal Centraal- en Oost-Europa bedienen vanuit een nieuwe fabriek in Slowakije. In de Verenigde Staten heeft Lapauw onlangs een overname gedaan. Vandaar wil het bedrijf de Verenigde Staten en Latijns-Amerika veroveren. Voor de belangrijke Zuidoost-Aziatische markt ten slotte is het management nog volop op zoek naar een geschikte locatie voor een nieuwe fabriek. Wellicht wordt het Vietnam of Thailand. De fabriek in Heule blijft het hart van het bedrijf. Zij zal instaan voor alles wat met design en onderzoek en ontwikkeling te maken heeft. Er zal ook nog steeds geproduceerd worden, maar dan enkel voor de thuismarkt en voor Afrika en het Midden-Oosten. Die strategiewijziging zal gevolgen hebben op het personeelsbestand, maar volgens Philippe D'heygere is geen sprake van afvloeiingen. "Iedereen blijft aan boord", zegt hij. "We hebben een ouder personeelsbestand. Als mensen met pensioen gaan, dan worden ze niet vervangen. We kunnen ze zelfs niet vervangen, want in deze regio vinden we gewoon niemand meer. Dat we onder andere naar Tsjechië trekken met onze productie, heeft ook daarmee te maken. De mensen daar zijn flexibel, kwalitatief en goedkoper. Waarom zouden we dan hier blijven zoeken naar mensen die er toch niet zijn?" De voorbije jaren schommelde de omzet steevast rond 12 miljoen euro. Voor 2013 rekent D'heygere op een verdubbeling en tegen 2022 wil hij zelfs door de grens van 100 miljoen euro breken. Ambitie of overmoed? "De markt is gigantisch. Er zijn 7 miljard mensen op deze aardbol, van wie er al 1,7 miljard lakens en tafellinnen gebruiken. In de BRIC-landen zullen nog eens minstens evenveel dat op termijn ook doen. Daar staat slechts een vijftal producenten van industriële machines tegenover om al die lakens te wassen en te strijken. De markt is dus absoluut groot genoeg voor onze ambitie." De voorbije twee jaar bewees het bedrijf al dat het in staat is grote orders binnen te halen. Het meest spraakmakend was de deal vorig jaar met de Bin Laden Group, een order ter waarde van 4 miljoen dollar. Recenter mocht Lapauw ook acht mangels leveren met een gezamenlijk prijskaartje van 1,5 miljoen dollar. "Een order binnenhalen is één zaak, je moet er ook in slagen de producten tijdig te leveren. Onze organisatie is er helemaal klaar voor. Zo slaagden we erin het Bin Laden-order in nauwelijks zes maanden af te werken", laat D'heygere weten. Het is nu aan de nieuwe CEO, Steven Renders, om die verdere groei in goede banen te leiden. De vertrouweling van Philippe D'heygere neemt uiterlijk op 1 november het roer in handen. De groei zal overigens niet alleen interne groei zijn. Philippe D'heygere sluit zeker niet uit dat nog acquisities volgen. "Als er een opportuniteit opduikt in een segment waarin we nog niet actief zijn, zullen we dat zeker bekijken. De jongste tijd krijgen we trouwens heel veel voorstellen, van overal ter wereld. Maar we gaan niet overhaast te werk. Tussen de eerste contacten met de familie Lapauw en de uiteindelijke verkoopovereenkomst zat er ook een periode van bijna drie jaar", stelt hij heel nuchter. DIRK VAN THUYNE"Als een opportuniteit opduikt in een segment waarin we nog niet actief zijn, zullen we dat zeker bekijken. Maar we gaan niet overhaast te werk"