Laat u de les lezen door een broekventje

Oudere managers staan soms paf van de snelheid waarmee jonge broekjes waardevolle informatie van internet plukken. Anderen piekeren zich suf hoe ze een attachment aan hun e-mail moeten plakken. Er bestaat echter een probaat middel om die achterstand in te lopen: reverse mentoring.

“Als je de toekomst wil begrijpen, moet je één ding kopen, huren of produceren: een tiener.” Dixit Eric Schmidt, de grote baas van het Amerikaanse softwarebedrijf Novell. De grijsharigen mogen het bedrijf leiden, maar de tijd dat meewarig kan worden neergekeken op de onbezonnen twintigers is voorbij. The times, they are a-changing.

Novell is niet het enige bedrijf dat veel belang hecht aan de jeugd. General Electric, ABB, Procter & Gamble en Telia bereiden zich voor op de toekomst door grootschalige projecten van reverse mentoring op te zetten. Uit het woordenboek: Mentor was de wijze man die van de Griekse held Odysseus de opdracht kreeg zijn zoon Telemachus op te voeden. Reverse: het omgekeerde fenomeen, in dit geval het broekje dat de oude rot lessen geeft.

Tot midden 1999 hadden slechts enkele van de 600 topkaders van het Amerikaanse mammoetconcern General Electric ooit gesurft op het wereldwijde web. Let wel: op dat moment was het nog volop techno-samba op de beurzen. Voor fervente internetters moet het als een nachtmerrie hebben geklonken: de belangrijkste managers van ‘s werelds grootste bedrijf, dat in omzet het gezamenlijke bruto nationaal product van Ierland en Nieuw-Zeeland benadert, hadden niet meer dan een vage notie van wat ze met een computer kunnen doen.

Chief executive officer Jack Welch gooide het roer om. De beruchte handgeschreven nota’s hadden afgedaan, e-mail werd communicatiekanaal numero uno. Zelf koos hij Pam Wickham, de webmaster van de site van GE, als mentor. Meer dan duizend andere cheffen volgden sindsdien zijn voorbeeld en leerden hoe General Electric – bijna buiten hun medeweten – was begonnen met digitaal zakendoen.

Misprijzen kan niet meer

Internet verandert niet alleen interne communicatieprocessen en logistieke problemen. Auteur Don Tapscott pleegde een boek – Growing up Digital: The Rise of the Net Generation – met als centrale stelling dat, voor de eerste keer in de geschiedenis, kinderen voor innovatie belangrijker zijn dan hun ouders.

Het is niet omdat je met e-mail overweg kan dat je een bedrijf kan leiden. Maar een ondernemer kan zich evenmin nog misprijzen veroorloven tegenover zijn menselijk kapitaal. Integendeel: hij moet alle moeite van de wereld doen om hun vertrouwen te bewaren. In de Verenigde Staten verdwijnt, vooral onder invloed van jobhopping door jonge talenten, gemiddeld de helft van de werknemers van een bedrijf om de vier jaar. In België ligt het verloop iets lager, maar de tijd dat elke medewerker sowieso een decennium of langer aan boord bleef is voorgoed voorbij, stipt senior manager Patrick Demoucelle van het adviesbureau Bain & Company aan. “Het positieve is dat de kennis die de jongeren opdoen, sneller verspreid raakt. Maar voor de betrokken ondernemingen is dat verlies aan knowhow niet prettig.”

Het inspireerde het Zweedse telecombedrijf Telia tot een programma van reverse mentorship, waarbij enkele tientallen topkaderleden in sptember vorig jaar werden gekoppeld aan twintigers. Per twee buigen ze zich negen maanden lang over thema’s als hoe de werknemers van morgen aan te werven, en welke verwachtingen die van Telia hebben.

Concrete resultaten heeft het denkwerk nog niet opgeleverd, gaf projectverantwoordelijke Emanuela Pedrocco onlangs toe aan The Wall Street Journal. “Het is meer wat je wint in je manier van denken.” Maar de nieuwe CEO van Telia, de zestigjarige Marianne Nivert, heeft inmiddels een tweede reverse mentor, waarmee ze op gezette tijdstippen van gedachten wisselt. De jongere partner krijgt de kans om ideeën naar voor te schuiven bij iemand die de macht heeft om ze in de praktijk om te zetten.

Voor het Zwitsers-Zweedse engineeringbedrijf Asea Brown Boveri (ABB) was het reverse-mentoringproject een onderdeel van een tienpuntenprogramma, dat het personeelsbeleid moest klaarstomen voor het tijdperk van d-business, digitaal zakendoen. In typische marketingtaal heet het dat ABB moet uitgroeien tot the engaging company, die zowel de belangrijkste bron voor de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer moet zijn als de meest aantrekkelijke werkgever.

De voornaamste doelstellingen die tot nu toe werden gerealiseerd, hebben vooral te maken met kennisoverdacht inzake nieuwe technologieën door jonge whizzkids aan managers uit het pre-computertijdperk. “Door dergelijke gesprekken worden je ingeroeste veronderstellingen soms grondig onderuitgehaald,” zegt Johan Ancker, senior vice-president technology & processes. “We praten over de impact van internet op het dagelijks leven van de jongere generatie, hoe wij daar als bedrijf op kunnen inspelen, maar soms ook over vergadergewoontes en dergelijke.”

Ancker is een buitenbeentje: hij koos zelf zijn mentor, een achttienjarige leerling van de ABB Industry School. Normaal bepaalt een comité wie aan wie wordt gekoppeld. “De formule is simpel: om de vijf, zes weken praten we met elkaar. Op kantoor, thuis, ‘s morgens of ‘s avonds. Ik leer hem hoe een groot bedrijf werkt, en hij leert mij hoe ik Napster moet gebruiken. Het resultaat? Ik heb nu een grote muziekcollectie op computer.”

België loopt achter

Reverse mentoring bindt de jongeren aan een bedrijf en houdt de oudere managers wakker. Maar kan het concept overal worden toegepast? De basisfactoren – hoge internetpenetratiegraad, hoge mate van jobrotatie, tekort aan werknemers – moeten zijn ingevuld, maar de ondernemerscultuur moet er eveneens voor openstaan. In Japan bijvoorbeeld neemt de kloof tussen de oudere en jongere generatie werknemers mei ’68-proporties aan, zodat reverse mentoring er geen schijn van kans maakt. Scandinavische of Amerikaanse bedrijven hebben veel minder moeite om naar de ideeën van jongeren te luisteren. Een bedrijfsadviseur die anoniem wil blijven, ziet het somber in: “In België is de personeelsdirectie door de band genomen veel te conservatief voor zo’n project. Bij een vestiging van een Amerikaans bedrijf zie ik het gebeuren, maar bij een Belgo-Belgisch bedrijf? Kom over een paar jaar maar eens terug.”

Voorlopig lijkt hij gelijk te hebben. Noch bij Delhaize, Belgacom, Fortis, noch bij Telindus zijn er momenteel omgekeerde mentors aan de slag. Bij ABB Services Worldwide kreeg Jan Coene, inmiddels gedelegeerd bestuurder bij weefgetouwenproducent Picanol, een jonge Zweedse mentor toegewezen. Carl Foss (30), IT-manager in de Antwerpse vestiging van ABB, grijnst: “Van mentoring is nooit iets gekomen. Jan had in mei vorig jaar een mail gekregen met de vraag een mentor te zoeken. Dat werd ik, maar Jan vond nooit tijd. En na de zomer verhuisde ik van het hoofdkwartier in Strombeek naar Antwerpen.”

Een samenloop van omstandigheden, oordeelt Foss. De wil om bij te leren ontbrak een beetje, en het hoofdkwartier leverde wel gespreksonderwerpen, maar drong niet aan op de uitvoering van het project. “Jammer. Ik keek er wel naar uit. Reverse mentoring verdient een kans: bij bedrijven als ABB en andere zijn er veel ingenieurs die eigenlijk niet veel meer doen met een computer dan mailtjes versturen.”

Procter & Gamble (P&G) in Strombeek-Bever is wel bezig met omgekeerd peterschap. Maar de Amerikaanse multinational past mentoring-up in een gender diversity-programma, dat vooral als bedoeling heeft de bedrijfscultuur meer vrouwvriendelijk te maken. Jongere vrouwen worden aan oudere managers gekoppeld, en bespreken thema’s als zwangerschapsverlof, crècheregelingen, avondvergaderingen enzovoort. Dat leverde in de Verenigde Staten indrukwekkende resultaten op: van 5% vrouwen in verantwoordelijke posities in 1992 ging het naar een derde in 1998. In België werd acht maanden geleden gestart met de operatie. Nu komen een veertigtal kaderleden om de vier tot zes weken samen met hun mentor. Heidi Van ‘t Riet, senior HR manager van P&G: “Op langere termijn is mentoring geen sociaal maar een economisch programma: een manager die de kans heeft een probleem vanuit verschillende perspectieven te laten belichten, neemt waarschijnlijk betere beslissingen.”

In de Verenigde Staten gaat P&G nog verder. Niet alleen inzake internet en geslachten worden reverse-mentoringprogramma’s opgezet, maar ook rond biotechnologie. Steve David, de CEO van die bedrijfstak, kreeg toxicologe Lois Lehman-McKeeman als mentor. Een vreemde gewaarwording: “Je bent gewend om bedrijven te leiden met 20.000 werknemers, en plots ben je opnieuw student.”

De vraag blijft of reverse mentoring meer is dan een modegril. Volgens Van ‘t Riet wel. “Dit zijn geen logistieke problemen, waar je kosten en baten kan vergelijken. Je moet sommige mensen doen inzien dat ze eigenlijk minder respect opbrengen voor andere meningen dan ze zelf vaak denken. Zoiets creëert toegevoegde waarde.”

Luc Huysmans