Alleen wie een baan met uitdagingen heeft en zelf grotendeels bepaalt hoe hij zijn werk organiseert - 22 procent van de werknemers -, heeft bevredigend werk. In alle andere jobs lopen de werknemers kans ziek te worden, stelt Geert Van Hootegem, professor arbeidssociologie aan de KU Leuven. Dat komt bijvoorbeeld omdat ze niet zelf kunnen beslissen hoe ze hun taken uitvoeren. Dat grote aantal slechte banen is voor Van Hootegem, die dit jaar de Francqui-Leerstoel bekleedt, een symptoom van de slechte organisatie van onze bedrijven. "Het is onvoorstelbaar dat de principes van Frederick Taylor, precies honderd jaar na het verschijnen van zijn boek The Principles of Scientific Management, nog steeds bepalen hoe bedrijven maar ook ziekenhuizen en culturele instellingen vandaag het werk organiseren."
...

Alleen wie een baan met uitdagingen heeft en zelf grotendeels bepaalt hoe hij zijn werk organiseert - 22 procent van de werknemers -, heeft bevredigend werk. In alle andere jobs lopen de werknemers kans ziek te worden, stelt Geert Van Hootegem, professor arbeidssociologie aan de KU Leuven. Dat komt bijvoorbeeld omdat ze niet zelf kunnen beslissen hoe ze hun taken uitvoeren. Dat grote aantal slechte banen is voor Van Hootegem, die dit jaar de Francqui-Leerstoel bekleedt, een symptoom van de slechte organisatie van onze bedrijven. "Het is onvoorstelbaar dat de principes van Frederick Taylor, precies honderd jaar na het verschijnen van zijn boek The Principles of Scientific Management, nog steeds bepalen hoe bedrijven maar ook ziekenhuizen en culturele instellingen vandaag het werk organiseren." Die manier van organiseren, geperfectioneerd door de automobielbedrijven, houdt in dat het productieproces in veel verschillende delen wordt geknipt en werknemers aan een van die functies worden gekoppeld. Het is het principe van de lopende band: elke werknemer is gespecialiseerd in één bepaalde taak. In dienstenbedrijven hebben ondernemingen aparte afdelingen voor de functies van marketeer, hr-specialist of verkoper. Deze structuur werkt prima voor ondernemingen die zich laten leiden door de kostprijs, maar die aanpak werkt vandaag niet meer, vindt Van Hootegem. "Variatie, differentiatie, flexibiliteit, kwaliteit en niches zijn ook belangrijk geworden. Daardoor is de kostprijs niet langer dé drijfveer. Dat onze ondernemingen zich nog altijd organiseren alsof dat wel zo is, zorgt voor spanningen. Die vangen ze op door te centraliseren en specialiseren, maar zo halen ze de samenhang uit de organisatie." Samengevat: onze 21ste-eeuwse gesofisticeerde bedrijven draaien nog op een vooroorlogse organisatie. Outsourcing is een goed voorbeeld van de wantoestanden die daardoor ontstaan. Bedrijf X denkt alleen aan de kostprijs en besluit een nevenactiviteit zoals het beantwoorden van telefoontjes uit te besteden aan een callcenter. Dat kost namelijk minder. Het bedrijf verliest echter uit het oog dat de klant niet alleen naar de kostprijs kijkt, maar ook kwaliteit wil. Het succesvolle tv-programma Basta! en het radioprogramma Peeters & Pichal maakten onlangs duidelijk dat de consument niet tevreden is over de kwaliteit van deze callcenters. "De komende twintig jaar worden volgens mij de jaren van 'insourcing'. Bedrijven zullen activiteiten die ze eerder hebben afgestoten weer binnenhalen." De afgelopen jaren is op allerlei manieren geprobeerd om de spagaat tussen onze moderne bedrijven en hun verouderde organisatiemodellen te dichten. Managers kregen opleidingen over authentiek leiderschap of werden gecoacht. De werknemers kregen een laptop en gsm zodat ze thuis of onderweg konden werken en ze ruilden hun oude kantoor voor een flexplek in een nieuw kantoorconcept. Dat nieuwe werken is een doekje voor het bloeden, vindt Van Hootegem. Het echte probleem is dat onze bedrijven nog even slecht gestructureerd zijn. De vergrijzing zal de situatie nog verergeren. De beroepsbevolking verkleint, wat leidt tot schaarste op de arbeidsmarkt. En wie aan het werk is, komt door de toenemende taken onder steeds grotere druk te staan. De enige oplossing volgens de arbeidssocioloog: de processen in bedrijven zo veel mogelijk samenhouden, bijvoorbeeld door de werknemers in een groep rond een proces te organiseren in plaats van mensen met dezelfde functie samen te zetten. Zorg dat ze zo veel mogelijk zelf kunnen invullen op welke manier ze hun taken uitvoeren. Die nieuwe organisatie zal volgens zijn onderzoek leiden tot betere jobs, waardoor medewerkers beter presteren en minder snel ziek worden. Van Hootegem haalt een praktijkvoorbeeld aan. Een kmo die bouwprojecten uitvoert, had twee zaakvoerders. De ene deed de verkoop, maar de andere, die de planning voor zijn rekening nam, raakte overwerkt. De bouwsector is namelijk heel wisselvallig, waardoor projecten op het laatste moment worden afgezegd terwijl er voor een ander project snel nog volume kan bijkomen. De gespannen situatie leidde tot conflicten en bracht de groei van het bedrijf in gevaar. Van Hootegem merkte dat het productieproces uit elkaar was gehaald: de verkopers zaten samen, de projectleiders waren bij elkaar geplaatst, de administratie had zijn domein en de bouwvakkers het hunne. "De projectleiders bijvoorbeeld deelden een kantoor, maar eigenlijk werkten ze niet samen. Elk had zijn projecten. De planner was de spil van de processen en moest de boel samenhouden." Van Hootegem stelde de zaakvoerders voor om het bedrijf anders te organiseren. In elk team zit nu een projectleider, een verkoper, de bouwvakkers en een administratieve medewerker. Deze teams plannen de projecten die vastliggen - zo'n 60 of 70 procent van het totaal - en een aparte planner organiseert de ongeplande werken. BENNY DEBRUYNE