Een echte ponskaart. Nooit gedacht dat we zoiets nog zouden zien. Voor de nieuwe generatie winkelbezoekers is dit onderdeel van een betalingssysteem een artefact. Voor René De Wit (57) blijft het jeugdsentiment. "Het is mijn enige exemplaar, bijgehouden als souvenir", vertelt hij terwijl hij de kaart over de salontafel schuift. Dat we ze dus niet mogen bijhouden.
...

Een echte ponskaart. Nooit gedacht dat we zoiets nog zouden zien. Voor de nieuwe generatie winkelbezoekers is dit onderdeel van een betalingssysteem een artefact. Voor René De Wit (57) blijft het jeugdsentiment. "Het is mijn enige exemplaar, bijgehouden als souvenir", vertelt hij terwijl hij de kaart over de salontafel schuift. Dat we ze dus niet mogen bijhouden. De kaart voert De Wit meteen meer dan dertig jaar terug, naar een tijd waarin hij net was afgestudeerd als handelsinge-nieur. Na twee maanden werkloosheid, ging hij toch maar rekken vullen bij Colruyt. Hij kon er meer verdienen dan met zijn tijdelijk contract op de financiële dienst van Caterpillar. Motorhomes verkopen en chalets verhuren voor een nevenactiviteit van de distributeur, computers programmeren, controle en audit. De Wit deed het daarna allemaal bij Colruyt. Voor hij er twintig jaar financieel directeur en gedelegeerd bestuurder was en er in die functies tientallen overnames begeleidde. Tot de winkelketen hem vier jaar geleden verloor aan de filosofie. Op 53-jarige leeftijd schoof De Wit zijn benen weer onder de tafeltjes van de auditoria van de VUB, als student wijsbegeerte en moraalfilosofie. "Misschien was het een midlifecrisis? Ik las al zoveel jaren over filosofie, maar vond nooit de tijd om me er werkelijk in te verdiepen. Die drang werd te groot." Na alle algemene vergaderingen te hebben afgeschuimd om zijn opzeggingspapieren te verzamelen, kon hij zijn mandaten reduceren van 89 - bijna allemaal bij de Colruyt-groep - naar één. Alleen in de vzw Parkresidentie, die serviceflats verhuurt aan Vlamingen in Brussel, is De Wit nog actief, om een vriend een plezier te doen. Wat niet betekent dat hij niets meer heeft om zich zenuwachtig over te maken. "Ik heb nog nooit zoveel stress gehad als toen ik vier jaar geleden mijn eerste examen moest afleggen. Om te onderhandelen over overnames was ik nooit zo zenuwachtig. Ik had de hele nacht niet geslapen en stond op het punt ermee te kappen. Dan had ik niets meer gehad, want ik kon moeilijk nog terug naar Colruyt. Dat was heel zwaar." Het examen viel uiteindelijk mee, de bachelorjaren zijn ondertussen afgewerkt en De Wit is van de sfeer gaan houden. Alleen de feestjes laat hij aan zich voorbijgaan. "Mijn medestudenten vragen me soms wel mee, maar ik lees op hun gezichten dat ze het liever niet willen. (lacht) Ik begrijp dat wel, ze denken eindelijk van hun ouders verlost te zijn en dan botsen ze op een medestudent als ik. Ze aanvaarden me wel goed hoor. Veel studenten combineren trouwens hun studies met een baan. Had ik vroeger geweten dat zoiets mogelijk is, dan hadden mijn kinderen dat ook kunnen doen in plaats van op kosten van vader en moeder te studeren." Zijn aanpassingsvermogen werd de eerste maanden aan de universiteit wel erg op de proef gesteld. "Bij Colruyt is het bijvoorbeeld de regel om de geschreven communicatie voor intern gebruik niet na te lezen op taalfouten. Ik was daar enorme voorstander van. Anders zijn alle werknemers daar meerdere minuten mee bezig en die minuten kosten geld. Daardoor leer je wel aan dat het geen probleem is om taalfouten te maken. De professoren denken daar anders over. Zij stoppen met het lezen van een paper als ze een dt-fout tegenkomen. Ik moest dus 't kofschip en andere basisbeginselen van het Nederlands weer leren. Ik erger me daar niet aan hoor. Als dat de norm is, wil ik me best aanpassen." De Colruyt-cultuur blijft onderhuids toch duidelijk aanwezig. Thuis denkt De Wit nog altijd over werkvereenvoudiging - "ga ik eerst naar de keuken en dan naar het bureau of is het efficiënter om het omgekeerd te doen?" - in het warenhuis bedenkt hij nog vaak dat de winkel aan zijn vrouw geen winst maakt omdat ze met iedereen een babbeltje slaat. Als hij met de andere studenten praat, vraagt hij zich soms stiekem af of hij hen zou hebben aangeworven. "Op enkele uitzonderingen na heb ik een heel positief gevoel over de studenten. Al weet ik niet of het een goede zaak is dat universiteiten klantgerichter werken. Dat werkt toch normverlagend, zeker als je meer subsidies krijgt als meer studenten slagen. Tegelijk worden de studenten een beetje opgepept. 'Weet je wel hoe goed je bent en wat je zult vertegenwoordigen aan menselijk kapitaal?' Dat was al zo toen ik de eerste keer ging studeren. Als iemand me dan had gevraagd of ik bijvoorbeeld aan het hoofd van General Motors wilde komen, had ik waarschijnlijk geantwoord dat ik daar eerst over moest nadenken. Misschien was dat wel te min voor mij. Ik dacht dat ze me wel gingen bellen, maar ik stond snel met mijn voeten op de grond toen ik geen werk vond. Dat overkomt de huidige generatie jongeren waarschijnlijk ook." Mensen zijn nu eenmaal getekend door hun milieu en de vooroordelen die daarbij horen, beseft De Wit. "Ik besliste vroeger al na twee seconden of ik iemand aanwierf. Het gesprek dat daarna volgde, diende vooral om te rationaliseren waarom ik dat deed. Nu leer ik dat ik niet de eerste was die zo handelde. (lacht) Daarom wil ik mijn masterproef wijden aan vooroordelen." Dat is nog toekomstmuziek. De Wit splitst zijn masterjaar op. "Stel dat ook mijn studie gedaan is, wat dan? Ik weet dat ik geen potten meer zal breken in de filosofie. Ja, ik ben vroeg gestopt met werken, maar om het echt ver te schoppen in de filosofie had ik sneller moeten stoppen." RENÉ DE WIT. "Wij hebben nooit gesproken over de bedragen die je tot voor kort hoorde. Het klopt dat ik het moeilijker zou hebben als ik vandaag zou moeten overleven met wat dopgeld, maar ik heb ook een paar keuzes gemaakt. Je kunt niet alles hebben in het leven en ik heb niet veel meer nodig. Als voormalig financieel directeur kan ik niet zeggen dat ik geld onbelangrijk vind, maar boven een bepaald niveau is het dat toch minder. Als een algemene vergadering een bestuurder miljoenen per jaar waard vindt, ga je mij daar niet over horen klagen. Je kunt daar jaloers op zijn, maar daar hoeft volgens mij geen kritiek op te komen. Ik vind het dus wel terecht dat sommige bankkaderleden processen aanspannen omdat ze door de financiële crisis geen aanspraak meer maken op de beloofde bonus. Je kunt toch niet zomaar terugkomen op wat op een legale manier is beslist? Dat is rechtszekerheid." DE WIT. "Ik zie de crisis als het faillissement van het liberalisme. Hoewel ik altijd een heel liberale economist was, was ik toch heel blij dat de regering tussenbeide kwam - met mijn spaarcenten in het achterhoofd. Ik vraag me alleen af of het bij sommige banken en bedrijven voldoende is doorgedrongen dat klanten en winst niet automatisch door God worden gezonden. Omzet genereren blijft een noodzakelijk kwaad om winst te maken. Van die winstlogica het beginsel van ondernemen maken, daar heb ik bij Colruyt wel een grote rol in gespeeld nadat de keten midden de jaren tachtig bijna failliet was gegaan. Op dat moment ging de groep alleen nog voor groei, niet voor rentabiliteit. Het bedrijf had daardoor enorm veel leningen, voor elke 100 frank die we verkochten, hadden we 9 frank intresten. Die waren te wijten aan de rentes van wel 17 procent, want we moesten nemen wat we konden krijgen. Bijna dagelijks moesten we nagaan of we de leveranciers en de werknemers nog wel konden betalen." DE WIT. "Verschillende Colruyt-directeurs deden dat. Bij Albert Heijn stond in de inkomhal een standbeeld van een kuisvrouw met daaronder 'omdat we altijd zouden weten wie onze klanten zijn'. Dat commerciële was minder mijn dada, maar daar begint alles toch mee. We hebben bij Colruyt ooit berekend dat als elk personeelslid elke week een klant verliest, de onderneming na acht weken zwaar in de financiële problemen zit. Iedereen moet hard werken om een bedrijf uit het slop te halen, niet alleen de directie. Als er bijvoorbeeld op de trein iemand wordt gemolesteerd, kijkt iedereen onmiddellijk boos en vragend naar de directie. Terwijl ook anderen mee aan oplossingen kunnen bouwen. Vakbonden zijn daar heel straf in, zeggen dat de managers zelf een oplossing moeten zoeken omdat zij ervoor worden betaald. Dat is onzin. Je moet directeurs ook de mogelijkheid geven om een probleem aan te pakken. Een chirurg laat je ook niet opereren zonder mes." DE WIT. "Ik geloof alleszins niet in het aantrekken van de zogezegde charismatische figuren die op basis van hun plan alles op hun eentje herstructureren. Die mensen kuisen vaak de kelders uit om te tonen hoe slecht hun voorganger het deed, leggen dan zelf veel te veel provisies aan en kunnen daarna winst boeken door die provisies weer te verkleinen. Na drie jaar moeten ze de firma verlaten, voor uitkomt dat ze niet beter waren dan hun voorganger. Maar ik begrijp wel dat een raad van bestuur meer oren heeft naar het verhaal dat zo iemand met mooie slides vertelt dan naar het verhaal van iemand die alleen belooft dat hij hard zal werken. Ook dat is gebaseerd op vooroordelen." DE WIT. "In de distributie woedt altijd wel een crisis, er is altijd wel een concurrent die de prijzen verlaagt. Gelukkig maar, want de sector is nu al gewoon om daarmee om te gaan. Er gebeuren vandaag dus geen wereldschokkende zaken. Dat Carrefour minder aantrok, was bijvoorbeeld voor ik bij Colruyt vertrok ook al zo. Je kunt het bedrijf ook niet overnemen, want dan haal je heel wat miserie op je nek. Als directie van Carrefour kan je beslissen wat je wilt, de vakbonden laten het toch niet toe. Een typisch voorbeeld van een chirurg zonder messen. "Ik herinner me nog toen de mensen van Carrefour voor het eerst met een dikke nek aankwamen bij de sectorfederatie Fedis en dachten dat ze les petits Belges wel eens gingen leren hoe het moest. Hetzelfde met Intermarché. Hun mensen vonden me wel een sympathieke jongen. Toen ze naar België kwamen, raadden ze me aan om nog snel een andere baan te zoeken. Er zou de concurrenten geen lang leven beschoren zijn. Niet dus." DE WIT. "Goh, die waren altijd al heel hard. De grote vraag blijft of klanten naar een winkel komen omdat er een bepaald merk wordt verkocht of klanten een merk kopen omdat het in een bepaalde winkel wordt verkocht. In de jaren tachtig gooiden wij eens alle producten van Procter & Gamble buiten. Ik geloof dat het een dag of drie duurde voor Jo Colruyt bij wijze van spreken op zijn blote knieën naar Brussel kroop om P&G te smeken alstublieft weer te leveren. Waarschijnlijk gaat het nog steeds zo. Merkfabrikanten maken voldoende reclame om niet afhankelijk te zijn van de distributeurs. Het blijft dus een permanente oorlog. De winst van de ene gaat tenslotte af van de winst van de andere, maar toch hebben ze elkaar nodig. Een spannend huwelijk." DE WIT. "Op het Europese continent zijn de privatelabelproducten niet zo'n groot succes hoor. Wij gaan er nog steeds van uit dat de kwaliteit van een huismerk minder goed is dan die van merkproducten. Een vooroordeel ingegeven door reclame. In Engeland is het net omgekeerd. St. Michael, het huismerk van Marks & Spencer (M&S), werd gezien als de incarnatie van kwaliteit. Als M&S een product onder die naam lanceerde, wisten ze dat de consument het zou percipiëren als een goed product. Op het continent letten de ketens daarmee op omdat ze vreesden dat het een weerslag zou hebben op hun hele merk als de kwaliteit van een van de privatelabelproducten minder zou zijn." DE WIT. "Ik vind het Europese landbouwbeleid niet slecht. De overproductie kost geld, maar dat is de prijs die we betalen om hongersnood te voorkomen bij een mislukte oogst. Al mogen de boeren niet verwachten dat ze melk mogen blijven produceren om weg te gieten. De maïs die achter mijn tuin staat, wordt soms ook niet geoogst omdat het de boer dan meer opbrengt. De slinger mag uiteraard niet te ver doorslaan, want een permanente overproductie is onmogelijk. De landbouwers moeten diversifiëren, al is dat gemakkelijker gezegd dan gedaan." DE WIT. "Ik zei ooit: 'De relatie tussen Colruyt en Nederland is zoals mijn relatie met Britney Spears: ik ben wel geïnteresseerd in haar, maar zij niet in mij'. Colruyt heeft al vijftien jaar ambities in Nederland en voorzitter Jef Colruyt heeft me nog bevestigd dat hij het op de voet blijft volgen. De intrede op de Nederlandse markt zal door een acquisitie moeten, maar de overnames die we er ooit op het oog hadden, draaiden op niets uit. Daarop zelf met een paar winkels bij onze noorderburen starten, bleek niet de juiste keuze, want met een klein aantal winkels kom je niet aan de efficiëntie die nodig is om de prijzen laag genoeg te krijgen voor de Nederlandse markt. "Lidl neemt er bijvoorbeeld genoegen mee om eerst tien of vijftien jaar verlies te maken in een nieuwe markt, dat is een prijs die Colruyt als beursgenoteerde groep niet wilde betalen. Maar België zal te klein worden voor Colruyt. Het is daarom begrijpelijk dat de groep nu sneller wil groeien in Frankrijk, een markt die toch meer lijkt op de onze. Ik had liever gezien dat Colruyt nog meer buitenlandse markten had aangeboord, maar uiteindelijk is dat een collectieve beslissing van de raad van bestuur. Het heeft niet mogen zijn. De vraag blijft of dat vandaag een voor- of een nadeel is." DE WIT. "De combinatie van die functies staat deugdelijk bestuur niet automatisch in de weg. Trouwens, deugdelijk bestuur kreeg sinds Lippens toch een andere betekenis. Na de feiten is het gemakkelijk om het te zeggen, maar ik heb me nooit goed gevoeld bij die codes. Ze geven in de praktijk vooral aanleiding tot indekken, notuleren en het vermijden van fouten. Raden van bestuur steken daardoor meer tijd in hun interne werking dan in het beleid van de onderneming. Ik vrees dat er soms zelfs mensen naar een raad van bestuur gaan met hun advocaat erbij, om toch maar geen fouten te maken waarop ze later worden afgerekend. Ook sommige revisorverslagen worden volgens mij om dezelfde reden samen met een advocaat geschreven. "Bij Colruyt hebben we dat gelukkig nooit echt ondervonden. Iedereen nam daar zijn verantwoordelijkheid. Tot ik vier jaar geleden vertrok, was er zelfs geen onafhankelijk bestuurder. Maar ik heb nooit het gevoel gehad dat er dingen gebeurden die het daglicht niet mochten zien. Ik heb het trouwens nog altijd moeilijk met onafhankelijke bestuurders. Ik heb veel bewondering voor mensen die hun taak in een raad van bestuur naar behoren doen, maar ik vraag me af hoeveel dat er zijn en of dat zelfs mogelijk is. De mensen die dagelijks op een dossier werken, zijn beter geplaatst om beslissingen te nemen en te verdedigen dan onafhankelijke bestuurders die drie keer per jaar zo'n dossier moeten doornemen. Onafhankelijke bestuurders focussen daardoor bijna automatisch op de aspecten van deugdelijk bestuur, vaak het enige terrein waarop ze de meerdere zijn van de uitvoerende bestuurders. Er zou misschien beter een verplichte cursus ethiek komen voor de zogeheten captains of industry die denken dat ze het centrum van de wereld zijn." DE WIT. "Waarschijnlijk wel, maar het is moeilijk om die zelf in te zien. Pijnlijk genoeg waren er wel eens fraudegevallen. Die gingen soms over veel geld, maar gelukkig nooit over bedragen die het bedrijf in gevaar konden brengen. Tja, je vertrouwt een aantal mensen en beseft later dat je je hebt laten vangen. Al vraagt een mens zich wel af hoe het kon dat je niets doorhad. De meest dure fouten hebben wel te maken met zaken die je had moeten doen, maar niet deed omdat je er blind voor was." DE WIT. "Vijftien jaar heb ik een paar keer per week zazen gedaan, de praktijk van zen. Jo Colruyt had dat ontdekt, vond dat ik het ook eens moest proberen en ik was er meteen weg van. Ik doe het soms nog op een bankje, maar fysisch was het niets voor mij. Mentaal bij nader inzien ook niet. Zen moet je alleen om de praktijk van zazen doen, niet om rustig of verlicht te worden. Ik dacht dat ik goed bezig was, tot ik merkte dat ik eigenlijk ook een verborgen agenda had. Toen ik dat besefte, nam ik me voor zonder bedoeling verder te doen, maar ik kon het niet laten. In de filosofie denk ik nu te realiseren wat me in zen niet is gelukt. Nu is de reis echt belangrijker dan het doel." Door Sjoukje Smedts/Foto's Jelle Vermeersch"De relatie tussen Colruyt en Nederland is zoals mijn relatie met Britney Spears. Ik ben wel geïnteresseerd in haar, maar zij niet in mij" "Pijnlijk genoeg waren er wel eens fraudegevallen"