"Sorry. Ik had ze u eigenlijk al eerder moeten aanbieden." Coca-Cola-topman Douglas Ivester offreerde vorige week zijn verontschuldigen aan de Belgische consument via een paginagrote advertentie in de kranten.
...

"Sorry. Ik had ze u eigenlijk al eerder moeten aanbieden." Coca-Cola-topman Douglas Ivester offreerde vorige week zijn verontschuldigen aan de Belgische consument via een paginagrote advertentie in de kranten. "Dat flauwe excuus was een nieuwe fout in de crisiscommunicatie van Coca-Cola. De onderliggende boodschap in de advertenties luidde hoe goed Coca-Cola wel is. De frisdrankproducent repte echter met geen woord van wat er precies fout liep. Net dié informatie had erin moeten staan," zegt Luc Rombout, hoofd van de cel noodplanning & noodoperaties van de Universiteit Gent en consultant crisismanagement. "Coca-Cola maakte een kapitale fout door ongeloofwaardige verklaringen te geven voor de problemen toen de precieze oorzaak nog niet was gekend. Tot zolang geeft men beter toe dat men nog in het duister tast." De idee om elk gezin een fles Coca-Cola cadeau te geven, vindt Rombout dan weer wél een goed idee, "omdat Coca-Cola via dat gebaar rechtstreeks inspeelt op degenen die betrokken zijn bij de crisis".Kordate aanpak rendeertVooraleer Coca-Cola dit gebaar stelde, lapte de frisdrankgigant echter zowat alle basisregels van goed crisisbeheer aan zijn laars. Een van die beginselen luidt dat men absoluut geen risico's mag nemen, zeker als de volksgezondheid op het spel staat. In het geval van Coca-Cola betekende dit het stante pede uit de handel halen van alle producten van het merk. Luc Rombout: "Alleen zo kan men na de crisis snel het vertrouwen van de consument terugwinnen. Autofabrikanten begrijpen dat goed en aarzelen niet om drastische maatregelen te nemen als er ergens een schroef loszit."Maar zo had Coca-Cola het niet begrepen. De frisdrankproducent mikte aanvankelijk op een gedeeltelijke terugtrekking van de producten. "Het was minister van Volksgezondheid Luc Van den Bossche (SP) die Coca-Cola dwong alle producten uit de handel te halen. Dat Coca-Cola dit niet uit eigen initiatief deed, is niet bevorderlijk om het vertrouwen van de consument terug te winnen." Een snelleen aanvankelijk dure aanpak rendeert nochtans op termijn. Toen in 1990 sporen van benzeen in het spuitwater van Perrier werden gevonden, reageerde de waterproducent - net zoals Coca-Cola nu - eerst aarzelend. Maar ook Perrier werd door de overheid verplicht alle producten uit de handel te nemen. Aan die operatie hing niet alleen een prijskaartje van 200 miljoen dollar, ze knaagde vooral aan het imago van Perrier omdat het bedrijf niet eerst zelf optrad. Zes maanden na de benzeenvondst noteerde het aandeel Perrier nog altijd 16% lager. Philip Morris toonde in 1995 hoe het wél moest: de tabaksgigant riep toen alle sigaretten van het merk Marlboro terug omdat ze de gezondheid konden schaden: een chemische substantie in de filter kon hoesten en niezen veroorzaken. Philip Morris legde toen ook in het lang en breed het waarom van zijn acties uit in de media. Marlboro won sindsdien marktaandeel. Winnaars en verliezersEen onderzoek van de universiteit van Oxford rond vijftien grote bedrijfsrampen ( zie overzichtstabel) toonde aan dat gemiddeld genomen, een bedrijfsramp een verwaarloosbare invloed op de aandeelhouderswaarde heeft, afgezien van een tijdelijke inzinking vlak na het uitbreken van de crisis (zie grafiek: Invloed crisis op aandeelhouderswaarden). De studie becijferde de abnormale return van het aandeel of de return die rechtstreeks te wijten is aan de impact van de crisis. Die gemiddelde prestatie verbergt echter winnaars - bedrijven die de crisis vlot verteerden - en verliezers - bedrijven die daar niet in slaagden. De verliezers kampten na een jaar met een negatieve abnormale return van 15%. Heel wat aandeelhouderswaarde werd dus vernietigd door deze bedrijfsrampen. Negatieve uitschieter is de ramp van Union Carbide in het Indische Bhopal ( zie overzichtstabel). Maar bedrijvendie de crisis doortastend aanpakken, kunnen op termijn zelfs garen spinnen uit een ramp. De winnaars haalden na één jaar een extra return van bijna 10%. Hoe kan dit? Twee factoren beïnvloeden de impact van een ramp op de aandeelhouderswaarde.De eerste is de directe financiële impact van de ramp. Hoewel die niet meteen gekend is, zal de beurs daar toch een inschatting van maken. Deze factor is bijna altijd negatief, al is het ook mogelijk dat de cashflow toeneemt als consumenten sympathie gaan koesteren voor het getroffen bedrijf en haar producten meer kopen.De tweede factor die de aandeelhouderswaarde beïnvloedt, is de manier waarop het bedrijf de ramp aanpakt. Die legt immers de vaardigheden van de onderneming, of het gebrek daaraan bloot. Een herevaluatie van het management resulteert ook in een herevaluatie van de toekomstige cashflows in termen van omvang én betrouwbaarheid van die geldstromen.De combinatie van beide factoren kan dus zowel een positieve als een negatieve invloed hebben op de beurskoers. Het onderzoek wees uit dat vooral de kunde van het management en niet het financiële verlies bepaalt of een bedrijf de crisis goed zal verteren. Eigenlijk krijgt het management bij een ramp een uitgelezen kans om zijn bekwaamheid te demonstreren en aldus aandeelhouderswaarde te creëren.De blikjescrisis bleef bij Coca-Cola - dat op mondiale schaal werkt - al bij al beperkt. Toch was de koersdaling van het aandeel op Wall Street frappant. Nog meer kapitale foutenDe mededeling van Coca-Cola in België - "men is er in Amerika mee bezig" - toonde aan dat Coca-Cola nog een andere basisregel van het crisisbeheer negeerde. Luc Rombout: "Gaat het grondig mis, dan moet de klassieke beslissingspiramide op zijn kop worden gezet. Er moet in de acute fase van de crisis een transfer of authority zijn tot op het laagste niveau waar men zowel over voldoende informatie beschikt als de competentie en het vertrouwen bezit om beslissingen te nemen. Alleen zo kan men kostbare tijd besparen." Enkele dagen na het uitbreken van de crisis liepen er in ons land nog spotjes met de boodschap always Coca-Cola. DAAN KILLEMAES