Unilever België slaagt er niet in zijn omzet, winst of marktaandeel te doen groeien. Afslanken werd dan ook onvermijdelijk voor het Brits-Nederlandse concern van consumentenproducten. Internationaal ogen de cijfers rooskleuriger, vooral dankzij de groeiende aanwezigheid in opkomende economieën. In het eerste kwartaal van 2012 boekte de producent van was-, voedings- en verzorgingsproducten 11,9 procent omzetgroei. Over heel 2011 steeg de omzet met 5 procent tot 45,6 miljard euro, ondanks negatieve impact van wisselkoersen met 2,5 procent. In 2010 was er 11 procent omzetgroei, mede dankzij 7 procent winst via wisselkoersen.
...

Unilever België slaagt er niet in zijn omzet, winst of marktaandeel te doen groeien. Afslanken werd dan ook onvermijdelijk voor het Brits-Nederlandse concern van consumentenproducten. Internationaal ogen de cijfers rooskleuriger, vooral dankzij de groeiende aanwezigheid in opkomende economieën. In het eerste kwartaal van 2012 boekte de producent van was-, voedings- en verzorgingsproducten 11,9 procent omzetgroei. Over heel 2011 steeg de omzet met 5 procent tot 45,6 miljard euro, ondanks negatieve impact van wisselkoersen met 2,5 procent. In 2010 was er 11 procent omzetgroei, mede dankzij 7 procent winst via wisselkoersen. Bij Unilever wordt de koers uitgezet door een 'kompas', een strategische visie. Van de vroegere vijfjarenplannen is geen sprake meer. "We worden meer aangestuurd door een richting dan door exacte cijfers", zegt Nils Van Dam, countrymanager van Unilever Belgium & Luxemburg. Trends sprak met hem nog vóór de herstructurering werd aangekondigd. "De visie is simpel maar duidelijk geformuleerd op een A4'tje. Na het lezen van de eerste halve pagina weten onze mensen al wat ze moeten doen. Ze moeten meer verkopen en sneller groeien dan de concurrentie." (zie kader Het belangrijkste interne document) Globaal kan Unilever dat realiseren, tonen de jaarverslagen. In België levert het vooral een interne winst op. De targetcijfers die voorheen domineerden, verhuizen naar de achtergrond. "Vroeger hadden we oerverloze discussies over cijfers", herinnert Van Dam zich. "Dikwijls zei iemand nog niets te kunnen doen voordat hij of zij wist hoeveel hij moest groeien, 2 dan wel 4 procent. En deed het slechte weer de cijfers kelderen bij ijs en frisdranken, dan moesten de cijfers bijgesteld worden. Vandaag is iedereen het eens over het kompas. Iedereen weet dus al wat hij moet doen en kan aan de slag. Pas in tweede instantie worden daaraan exacte targets per afdeling vastgeknoopt." Dat levert een enorme tijdswinst op. Besteedde Van Dam voorheen veel en constant tijd aan cijferdebatten, dan houdt hij sinds het kompas maar twee keer per jaar nog een gesprek over cijfers. Ook extern wint Unilever. Vroeger oogstte het concern kritiek wanneer het de groeidoelstellingen niet haalde. Maar sinds 2010 communiceert het geen vooruitzichten meer. Als dat geen efficiënte manier is om kritiek op voorhand in de kiem te smoren. Analisten, journalisten en beleggers weten bijvoorbeeld niet hoeveel Unilever dit jaar precies wil groeien. Dit kompas moet, volgens Van Dam, voldoende zijn voor de stakeholders. "Tegelijkertijd geeft het ons vrijheid. Vroeger moesten we meer dan eens kwartaalcijfers halen ten koste van het daaropvolgende kwartaal." Het kompas zelf werd wel publiek gemaakt. Internationaal CEO Paul Polman verwees in een speech over groei in 2010 uitdrukkelijk naar The Compass als dé manier om duurzame groei te realiseren. Sindsdien neemt het kompas als gids en toetssteen voor alle werknemers een prominente plaats in de jaarverslagen in. Van Dam: "Polman heeft ook de informatiewaterval in ons bedrijf gestopt. Voor 2010 werden presentaties van het ene naar het andere niveau doorgegeven. Nu worden de presentaties van Polman wereldwijd op hetzelfde moment door alle niveaus tegelijkertijd bekeken." Via deze doelstellingen slaagt Unilever er beter in zijn talrijke goede doelen rechtstreeks te verbinden aan zijn bedrijf. De wereld beter maken en milieu-impact verkleinen zijn in het kompas opgenomen als doelstellingen waarop het bedrijf afgerekend wil worden, en waarmee het zich in the picture kan spelen. Enkele voorbeelden: handen wassen promoten in Azië, kinderen in Nigeria hun tanden leren poetsen, wasmiddelen verkopen die minder water nodig hebben in landen waar in een teiltje gewassen wordt, duurzame grondstoffen aankopen, enzovoort. Maar er is nog een andere reden voor de groei van de afgelopen jaren. Het marketingbudget kreeg een forse injectie. Wereldwijd gaf het vorig jaar 6,1 miljard uit aan advertenties en promoties. In België gaf Unilever in 2009 en 2010 telkens 30 procent meer aan reclame uit, om vervolgens ongeveer op hetzelfde niveau te blijven. De vraag blijft of het zo consumenten niet aanzet tot meer consumeren wanneer de milieu-impact vooral zou verminderen door minder te consumeren. "Onze filosofie is niet om iedere consument aan te zetten meer te kopen", verdedigt Van Dam. "Wel willen we marktaandeel winnen door producten te verkopen die een kleinere voetafdruk hebben en veroorzaken bij gebruik." HANS HERMANS, FOTOGRAFIE THOMAS LEGRÈVEVroeger oogstte Unilever kritiek wanneer het de groeidoelstellingen niet haalde. Sinds 2010 communiceert het geen vooruitzichten meer. De wereld beter maken en de milieu-impact verkleinen zijn doelstellingen waarop het bedrijf afgerekend wil worden.