Er is een mentaliteitswijziging nodig, benadrukt professor Wim Vanhaverbeke. En niet alleen bij de kmo's zelf. Die focussen te veel op de korte termijn, maar net zo goed hebben de innovatieagentschappen van de overheid te weinig oog voor de specifieke noden van de kmo's. Zo'n bedrijfsleider heeft geen tijd voor academische uiteenzettingen, concrete succesverhalen werken best. "Als mijn buurman het kan, dan ik ook. Zo denken onze kmo-bazen nu eenmaal", vertelt Vanhaverbeke. "Dus waarom tonen we hun niet met YouTube-filmpjes hoe het werkt?"
...

Er is een mentaliteitswijziging nodig, benadrukt professor Wim Vanhaverbeke. En niet alleen bij de kmo's zelf. Die focussen te veel op de korte termijn, maar net zo goed hebben de innovatieagentschappen van de overheid te weinig oog voor de specifieke noden van de kmo's. Zo'n bedrijfsleider heeft geen tijd voor academische uiteenzettingen, concrete succesverhalen werken best. "Als mijn buurman het kan, dan ik ook. Zo denken onze kmo-bazen nu eenmaal", vertelt Vanhaverbeke. "Dus waarom tonen we hun niet met YouTube-filmpjes hoe het werkt?" Vanhaverbeke geeft les aan de Universiteit Hasselt en is als onderzoeker een van de innovatiespecialisten in Vlaanderen. Samen met Ine Vermeersch en Stijn De Zutter presenteerde hij vorige week een rapport over open innovatie bij kmo's dat ze voor het kenniscentrum van Flanders DC schreven. De onderzoekers proberen daarin aan de hand van tien cases uit België, Nederland en Denemarken aan te tonen dat ook kmo's - en niet alleen de typische technologiebedrijven - hun voordeel kunnen doen met een modieus klinkend wonderbegrip als open innovatie. Het fenomeen is de jongste jaren een rage bij multinationals. Het komt erop neer dat bedrijven hun klassieke onderzoeksdepartement voor een stuk verschuiven naar researchpartners. Ze hopen zo de interne innovatie op te voeren en hun afzetmarkt te vergroten. Concreet halen bedrijven technologie binnen die ze anders zelf moeten ontwikkelen. Of ze slagen erin om eigen technologie waar ze niets mee aanvangen toch rendabel te maken door die aan partners in licentie te geven. Het structureel managen van dat waardecreatieproces is de kern van open innovatie. Het spreekt voor zich dat open innovatie voor een nieuwe wind kan zorgen in stugge onderzoeksafdelingen van grote multinationals. Voor kleinere en middelgrote bedrijven ligt dat al heel wat anders, die hebben amper een onderzoeksafdeling. "Er wordt altijd gezegd dat het model van open innovatie niet toepasbaar is op kmo's", zegt Vanhaverbeke. "Niets is minder waar: per werknemer moeten kmo's juist meer samenwerken dan grote bedrijven." Bij grote bedrijven is het vooral een managementverhaal. Open innovatie is een middel om kosten te besparen of om nieuwe kennis verwerven. Bij kleine bedrijven is open innovatie meer met het businessmodel zelf verweven. "Veel van die kmo's hebben moeite om de globalisering het hoofd te bieden. Om nog winst te maken, moeten ze sprongen maken om te overleven. Innovatie is zo'n sprong, maar niet de eerste of de belangrijkste." "De eerste stap is een strategische visie over wat ze eigenlijk willen. Bij de Deense donsdekenfabrikant Quilts of Denmark (QOD) was dat bijvoorbeeld een gezonde slaapervaring bieden. En vanuit die visie komt zo'n kmo heel snel tot de vaststelling 'dat kan ik niet alleen'. Open innovatie moet cruciaal zijn voor het realiseren van de strategie. QOD verkoopt ondertussen een donsdeken met thermische technologie die is uitgevonden door de NASA." Middelgrote bedrijven die niet alle competenties hebben en er toch in slagen om externe kennis te koppelen aan hun eigen producten zijn schaars in Vlaanderen. Onder het motto ' Ieder voor zich en God voor ons allen' zijn kmo's hier volgens Vanhaverbeke geslotener dan in andere landen. Zo'n context is niet bevorderlijk voor open innovatie. Wat is het geheim? "Durven te vertrekken van een langetermijnvisie. Het is een heel andere manier van werken dan kmo's vaak gewend zijn. Je moet je operationele bril afzetten. Het is geen kwestie te bedenken hoe je iedere week je productie verkocht krijgt. Het is wel je concentreren op de vraag waar je over enkele jaren wil staan." Bij innovatie denkt iedereen meteen aan technologische vernieuwing. Een bedrijf neemt een licentie op een ongebruikt chemisch procedé van DSM en bouwt daar een business rond, bijvoorbeeld. Dat is het verhaal van Isobionics Natural Ingredients. Of aan het omgekeerde voorbeeld van de Airfryer, die frieten kan bakken met 80 procent minder olie. Dat apparaat is gebaseerd op technologie van een kleine partner die het bespelen van de consumentenmarkt liever aan Philips overliet. Maar ook in traditionele lowtech familiebedrijfjes kan open innovatie werken. Neem nu het West-Vlaamse Curana, een kmo met twintig werknemers. Aan het einde van de jaren negentig kwam de derde generatie aan het roer en begon een enorme ommezwaai die volledig past in het concept van open innovatie. Een familiale producent van metalen spatborden voor fietsen met als belangrijkste afzetmarkt België, zag zijn omzet krimpen door concurrentie uit lagelonenlanden. Het antwoord was B'lite, een spatbord dat aluminium en plastic combineert en waarbij het aluminium tevens de geleider is voor het ingebouwde achterlicht. Lees: geen extra draden nodig, minder gewicht en door het strakke design esthetisch verantwoord. Sindsdien richt Curana zich op de premiummarkt. Het resultaat is spectaculair. Terwijl de fietsenbouwers in Europa moeite hebben om overeind te blijven, heeft Curana zijn winst en omzet zien exploderen. Overigens met dank aan de twee externe innovatiepartners: het designbureau Pilipili en de plasticverwerker Hansaplast. En met dank aan commerciële fietsenbouwers Batavus en Sparta, die bij de marktintroductie een tijdelijk exclusiviteitscontract kregen. Daar is het niet bij gebleven. Ondertussen is Curana opgeschoven van een onderdelenleverancier naar een producent van fietsaccessoires die een eigen merkidentiteit heeft. Zo'n evolutie is belangrijk voor de duurzaamheid van het succes. Uiteindelijk valt ook een gelikt design te kopiëren, toch? "Het idee dat we onze technologische voorsprong op China, Japan, India of Brazilië moeten verdedigen, is achterhaald. Voor een duurzaam businessmodel moeten we merken proberen te creëren. Je koopt toch ook liever een Gucci-bril dan namaak? Een merk is moeilijker te kopiëren dan technologie." Om goed te werken, moet open innovatie strategisch ingebed zijn. Bovendien wijst Vanhaverbeke op een entrepreneurial dimensie. "De bedrijven waar het werkt, zijn de bedrijven die het lef hebben gehad. Het is mogelijk om een sprong in het onbekende te wagen. Zulke bedrijven weten wat ze willen, maar nog niet hoe. Bij Curana duurde het ook twee jaar voor het bedrijf tot een product kwam. Het is een kwestie van attitude. Durf ik 40.000 tot 70.000 euro aan open innovatie uit te geven?" Lees opinie Kopieer je buurman voor een keer, blz. 46ROELAND BYL, FOTOGRAFIE THOMAS LEGRÈVE"Het idee dat we onze technologische voorsprong moeten verdedigen, is achterhaald"