Paul Suy heeft al een lange carrière in de hotelsector. Hij begon onder aan de ladder in een Londens luxehotel en werkte zich via alle mogelijke hoteldepartementen op, om het te brengen tot general manager van onder meer Marriott in Gent, en uiteindelijk tot Head of Operations Europe voor de Amerikaanse Interstate Hotels. Met die ervaring startte hij onlangs Centriq op, een bedrijf dat onafhankelijk hotelmanagement aanbiedt. Centriq baat hotels uit in opdracht van de eigenaars en/of de investeerders. In de hotellerie baten de eigenaars van het vastgoed de hotels meestal niet zelf uit, tenzij dan bij de kleinere hotels.
...

Paul Suy heeft al een lange carrière in de hotelsector. Hij begon onder aan de ladder in een Londens luxehotel en werkte zich via alle mogelijke hoteldepartementen op, om het te brengen tot general manager van onder meer Marriott in Gent, en uiteindelijk tot Head of Operations Europe voor de Amerikaanse Interstate Hotels. Met die ervaring startte hij onlangs Centriq op, een bedrijf dat onafhankelijk hotelmanagement aanbiedt. Centriq baat hotels uit in opdracht van de eigenaars en/of de investeerders. In de hotellerie baten de eigenaars van het vastgoed de hotels meestal niet zelf uit, tenzij dan bij de kleinere hotels. Wanneer Centriq een hotel in portefeuille neemt, bekijkt het eerst hoe dat hotel het best in de markt kan worden gezet. "Kan dat als onafhankelijk hotel, of gaan we beter met een merk in zee? Alles hangt af van de locatie", legt Paul Suy uit. "Het eerste hotel waarvan wij de uitbating overnamen, was Hotel Cascade aan het Brusselse Zuidstation, een buurt met nogal wat hotels waarvan je niet weet of het een viersterrenetablissement of een rendez-voushotel is. We maakten er een Novotel van en sindsdien maakt het per jaar 25 procent meer omzet en 40 procent meer winst. Had Cascade op de Grote Markt gestaan, dan hadden we er een onafhankelijk boutiquehotel van gemaakt." Uiteraard mag niet om het even wie een branded hotel uitbaten. "Wij zijn gecertificeerd door Accor, Hilton, Marriott en Intercontinental Hotel Group. In principe kunnen we met alle mogelijke hotelgroepen samenwerken. Merken doen zelf ook aan hotelmanagement, dus zijn ze tegelijk ook concurrenten. Alleen zijn zij minder geneigd de kleinere hotels van de submerken zelf uit te baten." Volgens Suy is het voor een hoteleigenaar hoe dan ook beter met twee partijen in zee te gaan: enerzijds het merk, anderzijds het onafhankelijke hotelmanagement. De eigenaar zou zijn belangen dan beter verdedigd zien. "Een onafhankelijke uitbater zal erop toezien dat de keten doet wat hij moet doen, bijvoorbeeld op het gebied van sales en marketing." Want wie met een merk in zee gaat, betaalt daarvoor franchisekosten, maar kan ervan uitgaan dat het voor 40 à 50 procent van de omzet zorgt, onder meer dankzij de loyaltyprogramma's die de grote hotelmerken steeds sterker uitspelen. Maar zelfs in het beste geval moet je als hotel nog altijd zelf de helft van je kamers zien te vullen. "Het distributiebeleid wordt almaar complexer. Hotels hebben een eigen commercieel team, maar ze moeten zich ook online goed weten te positioneren. Het liefst krijgen ze zo veel mogelijk directe boekingen binnen. Voorts zijn er ook de OTA's (online travel agencies) à la Booking.com, waar je niet buiten kunt, maar waar je ook weer niet te afhankelijk van mag worden." Op welke distributiekanalen je ook inzet, je moet je hotel in de juiste prijscategorie positioneren, benadrukt Suy. "Je mag een Ibis niet duurder proberen te verkopen dan een Sofitel, maar te laag mag je ook niet zakken of je laat geld liggen. De prijszetting gebeurt ook op basis van wat er op een bepaald moment op een bepaalde plek gebeurt. Tijdens een Europese top moet je prijs omhoog. Was het hemelvaartsweekend vorig jaar geen topper, dan laat je je prijs dit jaar beter zakken. Wij kunnen voor ons prijsbeleid terugvallen op onze ervaring, maar we baseren ons vooral op feiten, cijfers en rapporten." Behalve voor het distributie- en het prijsbeleid, staat Centriq ook in voor het financiële beheer, het personeelsbeleid, de rekrutering, opleiding, de IT, juridische kwesties, de aankoop, het onderhoud of zelfs de volledige opstart van een nieuw hotel, zoals Hilton Garden Inn in Brussel, dat opent in juni. Daar speelt dan weer een andere troef in het voordeel van Centriq: de focus op de Belgische markt, die het bedrijf door en door kent. Dat is niet het geval bij de grote ketens, die het hele gebied van Stockholm tot Madrid als eenzelfde regio zien. "Maar waar kan je dan terecht met vragen over Belgische fiscale zaken of personeelsbeleid? Die expertise moeten ze inhuren, terwijl wij die kennis in huis hebben. Mijn vennote, Karin Savooy, is opgeleid als fiscalist en stond jarenlang in voor het financieel en hr-management van een aantal Belgische hotels." Bedrijven als Centriq zijn vrij uniek in België en Nederland. "Het 'third party hotel management'-model is meer ingeburgerd in de Angelsaksische landen. Het percentage branded hotels is daar groter dan hier, en de subbrands van de grote merken zijn er veel sterker aanwezig. Maar die submerken van de Amerikaanse ketens à la Holiday Inn Express, Hilton Garden Inn, Courtyard by Marriott en Aloft by Starwood, komen meer en meer naar Europa. De ketens zijn er niet in geïnteresseerd ze zelf uit te baten, want zij zijn grote Amerikaanse bedrijven met veel regels. Voor een hotel met pakweg 150 kamers wordt de uitbating erg duur. Voor onze Hilton Garden Inn, bijvoorbeeld, doen wij de boekhouding met één boekhouder. Hilton zou er minstens twee fulltimekrachten voor nodig hebben." Daar ziet Suy dus heel wat kansen. "Onze kernactiviteit zijn de hotels met 80 à 150 kamers, en dan vooral het midden- en het budgetsegment waarin die submerken vaak opereren. Niet toevallig het segment waarin je in België nog geld kunt verdienen, want er is hier sowieso een prijsplafond, ook in Brussel. Zodra je meer dan 200 euro per nacht begint te vragen, valt de verkoop stil. Dat is anders in Londen of Parijs, waar je tot 400 à 500 euro per kamer kunt gaan. High-end hotels, met vier of vijf sterren, hebben veel hogere personeels- en andere kosten, maar ze kunnen niet evenredig meer geld vragen, waardoor de marges kleiner zijn." Voorts zit volgens Suy de timing ook goed. Er wordt in ons land volop geïnvesteerd in hotelvastgoed. "Er zijn de voorbije jaren zoveel kantoren bij gekomen dat de huidige leegstand bijna onvermijdelijk was. In de retail is het vet ook van de soep. Wat blijft er dan, op assistentiewoningen na, nog over in het professionele vastgoed? Hotels. Bovendien blijft het aantal toeristen in ons land stijgen, en is er ook de trend dat meer mensen ook secundaire steden zoals Gent en Hasselt opzoeken." En investeerders komen volgens Suy ook terug van het verhuren van hotels, wat altijd vrij populair was bij Belgische investeerders. "Die beseffen stilaan dat verhuren ook risico's inhoudt. Hotels kunnen failliet gaan. En dus zijn veel investeerders geneigd toch het operationele risico van de uitbating op zich te nemen, en dus ook de eventueel grotere winst." En dan is een firma als Centriq goed geplaatst. "Belgische investeerders staan niet te popelen om een 100 pagina's tellende management agreement voor 25 jaar in juridisch Engels te tekenen. Ik spreek hun taal, letterlijk en figuurlijk, en ik bied hun een contract op kortere termijn aan. Daar voelen ze zich een pak beter bij." Karin Eeckhout, fotografie Emy Elleboog"Zodra je meer dan 200 euro per nacht begint te vragen, valt de verkoop stil. Dat is anders in Londen of Parijs"