Vorige zomer stelde Sign & Facade Joe Beauduin aan als nieuwe CEO. Zijn taak was een turnaround te bewerkstelligen. Waar staan Joe Beauduin en Sign & Facade een jaar later? "Ik ben net terug van een zeiltochtje met vrouw en vrienden naar Londen, waar mijn dochter woont. Ik heb een 'sailboat-sabbatical' genomen", zegt Beauduin (Solvay-handelsingenieur, onder andere ex-Interbrew, ex-GB/Carrefour, ex-Reader's Digest). "Ik ben veel met de boot bezig geweest. Het was een vintage wedstrijdboot uit 1979 en we hebben er een cruiseboot van gemaakt om mee te trekken."
...

Vorige zomer stelde Sign & Facade Joe Beauduin aan als nieuwe CEO. Zijn taak was een turnaround te bewerkstelligen. Waar staan Joe Beauduin en Sign & Facade een jaar later? "Ik ben net terug van een zeiltochtje met vrouw en vrienden naar Londen, waar mijn dochter woont. Ik heb een 'sailboat-sabbatical' genomen", zegt Beauduin (Solvay-handelsingenieur, onder andere ex-Interbrew, ex-GB/Carrefour, ex-Reader's Digest). "Ik ben veel met de boot bezig geweest. Het was een vintage wedstrijdboot uit 1979 en we hebben er een cruiseboot van gemaakt om mee te trekken." JOE BEAUDUIN. "In november 2011 werd ik CEO ad interim. Het was een tijdelijke opdracht, maar in de zomer van 2012 was er sprake van om het permanent te doen. "We zaten in een turnaroundfase en die is geslaagd. Er was een dalende omzet en die is gestopt. Er is een omslag geweest en de omzet is weer gestegen. Het orderboek voor 2013 is goed gevuld. Alle fundamenten van het bedrijf zijn ter discussie gesteld. Er was geen dynamiek, geen energie meer. Ik heb de zaken weer in beweging kunnen brengen, vooral door te starten met het commerciële. Na jaren van omzetverlies hebben we weer marktaandeel veroverd. Een ambitieuze groeistrategie is een goede kapstok om een bedrijf te mobiliseren. "Ik heb gedaan wat van me verwacht werd. Men oordeelde in het voorjaar van 2013 dat de fase van finetuning, van consolidatie was gekomen. Mijn profiel past daar minder bij. Ik ben meer een change-, een turnaround-manager en neem het leidinggevende aspect daarbij ook op. Ik heb ook bij Reader's Digest bewezen op de lange termijn te kunnen werken. Maar it takes two to tango. "Ik heb gezien dat je bij een turnaround al een heel eind komt met het bestaande personeel. Mijn rol, de rol van een CEO, is het potentieel van dat personeel vrij te maken. In een crisissituatie is het belangrijk de mensen weer goesting te geven. Ze waren murw geslagen en bezig met andere dingen dan met hun baan. Het is me in mijn ervaring bij Sign & Facade opgevallen hoeveel mensen een bijbaan hadden. Dat was wat ze het liefst deden. Ik heb daar op zich geen probleem mee, maar het is toch een indicatie dat een bedrijf het personeel onvoldoende uitdaagt om zich binnen het bedrijf te ontplooien. "Belangrijk in een bedrijf is vertrouwen, zeker bij een turnaroud. Ik ben daar sinds het einde van mijn missie nu ook veel mee bezig. Je moet vertrouwen geven aan de mensen om hun vertrouwen te krijgen. Je krijgt ook betere resultaten als je vertrouwen geeft. De angst valt weg, er komt positieve energie en de mensen zullen meer durven. Veel CEO's denken daar niet zo over en willen alles controleren "In totaal heb ik daar achttien maanden aan het roer gestaan, en in die korte periode is er heel veel veranderd. Na Pasen hebben we afscheid van elkaar genomen. Ik heb sindsdien mijn tijd besteed aan persoonlijke zaken - meer vrije tijd, mijn boot - en ben nu onder meer actief als facilitator in een successiecrisis bij een familiebedrijf. En ik onderzoek een paar pistes voor nieuwe turnaround-situaties waar je als CEO ad interim een trekker kunt zijn van een veranderingsproces." BEAUDUIN. "Een bedrijf moet ook inzien dat er een crisis is of aankomt en dat je er belang bij hebt daarop te anticiperen. Dat gaat op voor change-management in het algemeen. Waarom is er een turnaround nodig? Vaak omdat zaken uitgesteld, niet aangepakt werden. Change zou geïntegreerd moeten zijn in de dagelijkse werking." AVP"In een crisis is het belangrijk het personeel goesting te geven"