Ram Charan begeleidt al 35 jaar CEO's bij het nemen van beslissingen. Hij is goed geplaatst om de veranderingen in dat proces te vergelijken. "Als CEO worstel je met meer kwalitatieve factoren, zonder conventionele methodologie en altijd met de dreiging dat een deel van je business over het hoogtepunt heen is of irrelevant kan worden", zegt Charan.
...

Ram Charan begeleidt al 35 jaar CEO's bij het nemen van beslissingen. Hij is goed geplaatst om de veranderingen in dat proces te vergelijken. "Als CEO worstel je met meer kwalitatieve factoren, zonder conventionele methodologie en altijd met de dreiging dat een deel van je business over het hoogtepunt heen is of irrelevant kan worden", zegt Charan. "Ondertussen ontstaan er enorme kansen, die je meteen moet grijpen en die even snel weer verdwijnen. Iedere beslissing wordt beoordeeld door de publieke opinie. Je moet rekening houden met de gevolgen voor betrokkenen die wellicht geen enkel direct economisch belang op lange termijn bij de business hebben, bijvoorbeeld regulatoren, activistische aandeelhouders, maatschappelijke waakhonden, de media... Dat zijn factoren die tien jaar geleden de kop opstaken, nu overheersen ze." "Goede CEO's weten dat er meer nodig is dan analyses. Zij nemen een hele hoop informatie uit diverse bronnen in zich op en baseren daar een standpunt op. Zij sorteren en filteren die informatie en uit de talloze mogelijkheden selecteren ze een handvol factoren die het zwaarste wegen, meestal niet meer dan zes, als basis voor hun beslissing. Ze snijden door de complexe materie heen en focussen meteen op de kern, zonder oppervlakkig te werk te gaan. Ze doen dat altijd zonder de klant uit het oog te verliezen." "De meest succesvolle CEO's ontwikkelen opties in hun geest. Zij plaatsen het probleem in een ruimer kader, als onderdeel van een groter geheel, en bekijken het soms zelfs vanop een afstand, als een buitenstaander. Daarbij komen verbeelding en het vermogen om verschillende standpunten te combineren goed van pas." "Ze kunnen er ook erg goed voor zorgen dat iedere optie specifiek en concreet is en ze benaderen de kwestie dan niet meer vanop afstand maar van heel dichtbij. Bij iedere optie vragen zij zich af: 'Als wij hiervoor kiezen, waar zal ons succes dan van afhangen?' Dat zijn de veronderstellingen waarvan zij uitgaan, de factoren die bepalen of een beslissing al dan niet gevolgd wordt door succes. Naarmate hun denken vorm krijgt, stellen ze schrandere vragen, willen ze kwantitatieve analyses en meer informatie van binnen en buiten de onderneming hebben, en toetsen ze de realistische haalbaarheid van hun ideeën bij een klein netwerk van vertrouwelingen. Daaruit trekken ze conclusies en kiezen ze ideeën die ze dan combineren tot wat zij de juiste oplossing vinden." RAM CHARAN. "Dat kan in elk geval niet door in je kantoor te gaan mediteren. Je hoort vaak klagen dat het eenzaam is aan de top, maar goede CEO's ontmoeten de hele tijd mensen en zoeken voortdurend informatie. Ik ken een CEO die om de acht weken een halve dag met zijn belangrijkste medewerkers vergadert om te praten over wat er nieuw is en wat er in de wereld gebeurt. Ze bekijken dat niet alleen door de bril van hun eigen sector. Deze vergaderingen zijn informeel en er zijn ook vaak buitenstaanders bij. "Een andere CEO vergadert vier keer per jaar met andere CEO's van grote multinationals, die geen concurrenten zijn. Zij bespreken de toestand in de wereld vanuit diverse standpunten, zoeken naar trends die niet te stoppen zijn en wisselen van gedachten over hoe ze die kunnen uitspelen. Daarna gaat deze CEO terug naar zijn wekelijkse managementvergaderingen en gooit daar een paar ideeën op tafel. "Ik ken twee bedrijven die buitenstaanders vragen kritiek te geven op de strategie in de strategievergaderingen van de raad van bestuur. Dat zijn geanimeerde discussies, die meer licht werpen op de veronderstellingen en de opties die overwogen worden." CHARAN. "Ja, en daarom moet je de juiste mensen al in een vroeg stadium van hun carrière zien te vinden -- eind twintig, begin dertig -- want dan zijn ze nog op zoek naar tegenstrijdigheden, onbekende zaken, toevalligheden en bochten in het parcours. Je hebt medewerkers nodig die kwalitatief kunnen denken én ideeën kunnen ontwikkelen op basis van conflicterende en beperkte informatie." CHARAN. "Als je verstandig bent en geen betweter bent, dan zorg je voor een geanimeerde, levendige dialoog met je team. En je luistert. Luisteren is meer dan horen: je moet bereid zijn andere standpunten te overwegen, zeker als ze niet met de jouwe overeenstemmen. Je haalt de innerlijke gevoelens uit je medewerkers, je zorgt dat ze diepgaand nadenken over de dingen. Maar het is natuurlijk geen democratie. Ik heb het meegemaakt dat executives het slachtoffer werden van dergelijke directe verhoudingen. Ze verliezen zich dan in eindeloze debatten, of misschien willen ze alleen maar aardig gevonden worden. Ze verliezen tijd en respect. Als je CEO bent, dan neem jij de beslissingen." CHARAN. "Je moet de medewerkers natuurlijk achter je krijgen om de beslissing uit te voeren. Je kunt beginnen met je redenering toe te lichten. Sterke leiders vragen hun mensen om mee te doen of de eer aan zichzelf te houden. De andere kant van de medaille zie je als de CEO weinig inspanningen levert om een beslissing voor iedereen aanvaardbaar te maken en daardoor de steun van zijn of haar directe medewerkers verliest. "Ik ken drie top-CEO's die gevraagd werden om ontslag te nemen nadat de raad van bestuur benaderd was door hun ondergeschikten. Veel CEO's spreken informeel onder vier ogen met de mensen om hun steun te krijgen. Aan de raad van bestuur leggen zij dan uit wat zij in de komende zes tot twaalf maanden verwachten en welke actie ze denken te ondernemen, bijvoorbeeld waar zij een overname overwegen en de potentiële doelen waar zij hun vizier op richten." CHARAN. "Beslissingen over de mix van doelstellingen, de toekenning van middelen, medewerkers en de organisatie. In de regel besteden CEO's niet voldoende aandacht aan het bepalen van doelstellingen. De grootste fout die zij kunnen maken, is in de achteruitkijkspiegel kijken om te zien wat ze vorig jaar gedaan hebben of om te zien wat de concurrentie gedaan heeft. Echte beleidsmakers kijken vooruit." CHARAN. "Ik heb 82 CEO's bestudeerd die mislukten, en ik merkte dat de voornaamste reden daarvoor was dat zij de verkeerde persoon in een bepaalde functie hadden benoemd en die situatie vervolgens niet oplosten. Ik heb CEO's meegemaakt die stafmedewerkers in topfuncties testten, omdat die daar volgens de hiërarchie en door hun capaciteiten, energie en inzicht voor in aanmerking kwamen. Daarna kregen de CEO's het te druk en zagen ze niet dat de onderneming door deze onervaren personen ten onder ging. In één geval slaagde de persoon die verantwoordelijk was voor de grootste divisie erin de onderneming in minder dan twee jaar in de rode cijfers te krijgen. "Meestal is het duidelijk wie er dan moet vertrekken en gewoonlijk weten CEO's dat in hun hart ook, maar doen ze er niets aan. Soms is het moeilijk om de fout toe te geven en soms hebben ze een psychologische band met de betrokkene of denkt de CEO dat coaching de oplossing is." CHARAN. "Je moet de mentale capaciteit en vasthoudendheid hebben om nuttig gebruik te maken van je bevindingen en je moet de nodige verbeeldingskracht hebben om nieuwe opties te bedenken. Daarnaast moet je de moed hebben in het offensief te gaan op basis van je eigen, subjectieve oordeel. Je moet een vent zijn, je moet knopen doorhakken." MELINDA MERINO - CO HARVARD BUSINESS REVIEW/NYT SYNDICATE"Als je verstandig bent en geen betweter bent, dan zorg je voor een geanimeerde, levendige dialoog met je team" "Luisteren is meer dan horen: je moet bereid zijn andere standpunten te overwegen, zeker als ze niet met de jouwe overeenstemmen"