De tijden zijn verwarrend. Voorzitters worden CEO's en CEO's worden voorzitter. De draaideur wentelt aan de top van de Belgische ondernemingen. Ronald Everaert (53), voorzitter van de beursgenoteerde netwerkintegrator Telindus en tot februari 2003 hoofd van Mercator Bank & Verzekeringen, volgt het duo Jan Steyaert en Eric Van Zele op als CEO. Hij is "unaniem" gevraagd, zo beklemtoont hij in dit gesprek met Trends, door de raad van bestuur van Telindus. Jan Steyaert wordt voorzitter en Eric Van Zele zoekt nieuwe horizonten.
...

De tijden zijn verwarrend. Voorzitters worden CEO's en CEO's worden voorzitter. De draaideur wentelt aan de top van de Belgische ondernemingen. Ronald Everaert (53), voorzitter van de beursgenoteerde netwerkintegrator Telindus en tot februari 2003 hoofd van Mercator Bank & Verzekeringen, volgt het duo Jan Steyaert en Eric Van Zele op als CEO. Hij is "unaniem" gevraagd, zo beklemtoont hij in dit gesprek met Trends, door de raad van bestuur van Telindus. Jan Steyaert wordt voorzitter en Eric Van Zele zoekt nieuwe horizonten. Ronald Everaert, grijzend en stemmig grijs gekleed, spreekt zijn moedertaal voortreffelijk. Een CEO om door een ringetje te halen. "Ik ben van geboorte een volkse Gentenaar. Mijn wieg stond in een steegje aan de Muidebrug. Vader stierf toen ik achttien maanden was en mijn moeder begon met een winkel voor dameskleding. Op haar tachtigste verjaardag hield ik een toespraakje in het Gents. Mijn kinderen lagen plat van het lachen," memoreert Everaert. Vandaag woont de nieuwe CEO van Telindus in Sint-Martens-Latem en is hij een schakel in de vriendenketen van de Vlerick-boys. RONALD EVERAERT (TELINDUS). "Had ik het niet aan mijn vrouw verteld, ze zou niet geweten hebben dat ik geen job meer had. Ik werkte alle dagen stevig door. Ik had meerdere aanbiedingen en wist wat ik niet wilde. Een taak in het buitenland? Een opdracht bij een verzekeraar? Ik wilde wel een operationele opdracht, liefst bij een Belgische onderneming, geen voltijdse voorzittersjob. Het voorzitterschap van een beursgenoteerde onderneming vergt vandaag meer dan twintig dagen per jaar, het gemiddelde. Dus zoeken bedrijven naar voorzitters voor een halftijdse functie en daar ben ik niet aan toe. Ik doe graag de dingen zelf en een voorzitter moet daarvan wegblijven." EVERAERT. "Dit idee is slechts een paar weken oud en kwam vanuit de raad van bestuur van Telindus. Een bestuurder die ruggespraak gevoerd had met zijn collega's, contacteerde mij met het voorstel. Dit is een ongewone wissel, daar is iedereen het over eens. Ik wilde dus eensgezindheid van de raad en die was er. Ik ken de onderneming, weet wat ze nodig heeft en besef na 22 jaar als bedrijfsleider wat ik wel en niet kan." EVERAERT. "Na het overlijden van John Cordier werd ik voorzitter en koos Telindus voor een duaal management. Dat was de enige mogelijkheid op dat ogenblik voor het bestuur. Dat wou en kon niet kiezen tussen twee bekwame mensen. Beiden hadden talenten die elkaar versterkten. De dualiteit was niet het beste model, zien we nu, zeker niet in tijden van crisis. Klanten vallen weg, de omzet is zwaar aangetast en mensen werden ontslagen. Zelfs met twee managers met een goede verstandhouding schep je op dergelijke momenten twee snelheden, twee oriënteringen. In crisis moet je kiezen en kiezen met z'n tweeën is moeilijker dan alleen." EVERAERT. "Ik moest arbitreren tussen Eric van Zele en Jan Steyaert, zei het bestuur me. Voor die arbitrage zat ik een Executive Committee van drie personen voor. Toen ik vertrok bij Mercator hingen er hier grote projecten in de lucht, waarbij mijn beschikbaarheid een gelukkig toeval was. Ik werkte sindsdien drie à vier dagen per week voor Telindus. De beide gedelegeerd bestuurders hebben een goede job gedaan in een moeilijke periode. Ze zijn erin geslaagd om het tij wat te doen keren. "Maar onze beurskoers was bijna minder waard dan onze cash en dan ben je zeer kwetsbaar voor een vijandelijke overname. Belgacom was een van de belangrijke kandidaten. Ik heb zelf en in de eerste plaats de gesprekken gevoerd met de geïnteresseerden. Zo leer je de redenen kennen van de belangstelling van de overnemers. Ik wilde de gedelegeerd bestuurders niet belasten met die kennismaking. De waardeketen verandert. Er zijn nieuwe spelers die qua technologie onder ons zitten of in een andere business en hun klanten breder willen bedienen." EVERAERT. "Nee. De raad is evenwichtig samengesteld en John Cordier bracht vroeg onafhankelijke bestuurders binnen. Ik werd onafhankelijk bestuurder toen Mercator geen aandelen van Telindus bezat. Met een sterke man als Cordier was het wel een raad van bestuur die hij makkelijk - ook wegens zijn grootte: negentien bestuurders - domineerde. Een grote raad functioneert vaak moeilijk. Neem Jean-Luc Dehaene vandaag, hij is een precieze bestuurder bij ons en laat zijn stem horen, dan heeft hij trouwens geen micro's nodig. Toen ik na de dood van John voorzitter werd, heb ik de raad verkleind door aan bestuurders te vragen hun mandaat vroegtijdig te beëindigen. Bij de huidige twaalf bestuurders zitten tien non-executive bestuurders, naast de twee gedelegeerd bestuurders." EVERAERT. "Een raad met mensen als Luc Vansteenkiste, Pierre Bouckaert, Gust Vriens, Louis Tordeur en Jean-Luc Dehaene laat zich niet ringelo- ren." EVERAERT. "Elkaar kennen, heeft grote voordelen: je vertelt dingen in vertrouwen zonder dat je je aangevallen of onbegrepen voelt. Wij hebben een raad zonder dubbele bodems noch geheime agenda's. Hij moet wel internationaler worden, want Telindus boekt 70 % van de omzet buiten België." EVERAERT. "Niet met Lutgart Van den Berghe, wel met Ivan De Witte, omdat ik veel waarde hecht aan zijn ideeën over organisaties. Hij stelde me gerust: dit kan en is in de context van Telindus goed, aldus zijn mening." EVERAERT. "Nee, want Telindus heeft een keurig remuneratiecomité en had vroeger advies ingewonnen over de vergoeding van zijn topmensen. Ik weet niet of ik netto meer verdien dan bij Mercator, het zal dezelfde orde van grootte zijn. Maar dat is niet mijn grote bekommernis." EVERAERT. "Neen, hoewel het goed is dat veel medewerkers een variabele beloning hebben en ook de CEO. In de VS lagen aandelen dikwijls aan de grondslag van corruptie en onzinnige beslissingen. Telindus had warrantplannen en dat zal in de toekomst misschien opnieuw gebeuren. Vandaag is het geen deel van de compensatie." EVERAERT ( lacht). "Ik ben hoegenaamd niet hebzuchtig, want ik ben nog alle dagen dankbaar voor wat ik allemaal heb mogen doen vanuit een bescheiden achtergrond. Ik leidde voor de eerste maal een onderneming op mijn 31ste en ben verslaafd geraakt aan het samenbrengen van mensen om een doel te bereiken." EVERAERT. "Als je niet tegen dagelijkse koersschommelingen kan, moet je geen baas worden van een beursgenoteerde onderneming. Ik verberg niet dat ik mijn entree anders had voorgesteld. Zo ijdel ben ik wel. Ik wilde van een koersopstoot van rond 10 %. Ik kijk elke dag naar de beurskoers, dat moet. Zij die het tegenovergestelde zeggen, nemen een pose aan." EVERAERT. "Telindus heeft nu meer zelfvertrouwen. Met twee kandidaat-overnemers zijn we zeer ver en diep gegaan en het besluit was: Telindus gaat zelfstandig verder en zal zijn financiële kracht inzetten. Wij kloppen de concurrenten met onze cash en bovendien met onze Mobistar-aandelen. Daar is de beurs blind voor. Concurrenten met een zwakkere balans krijgen een betere koers. Twee dingen vielen op bij de alliantiegesprekken: we zijn technologisch beter dan we denken, en de richting naar meer diensten die we ingeslagen waren, is de goede richting. Denk aan het nieuwe centrum voor netwerkbeheer in Haasrode, waarmee we binnen- en buitenlandse netwerken op afstand bewaken. Het gewest Brussel draait op een performant vezelnetwerk voor administratie, ziekenhuizen en OCMW van Telindus en France Télécom." EVERAERT. "Absoluut, en op korte termijn zelfs. Er zijn goede aanvullingen van onze technologie te koop. Netwerkintegratie staat nog maar aan het begin. In landen waar breedband en integratie het verst gevorderd zijn, bijvoorbeeld in Zuid-Korea, stijgt de productiviteit van de ondernemingen tot 40 %. Wij leveren vandaag de veiligheidsbewaking op van de nieuwe Ben Goerion-luchthaven in Israël." EVERAERT. "Ik vermoed van wel." EVERAERT. "Ik zal geen technologische keuzes maken, maar bestrijd dat ik een technologisch onbenul zou zijn. Toen ik op mijn 36ste binnenstapte bij Mercator liep mijn eerste gesprek met de informaticachef. Informatica is de fabriek van een verzekeraar. Ik onderhandelde vroeg met Telindus als leverancier van ons local area network. Mercator legde de basis van het netwerk van de verzekeringsbranche dat bedrijven en makelaars verbindt. Ik heb meer technologische en informaticakennis dan men me toedicht. De vraag van beursanalisten wat die verzekeraar bij Telindus doet, kan ik goed beantwoorden. Mijn eerste zet bij Mercator was het schrappen van de aankoop van een dure IBM-computer. Ik stond in 2002 op de bühne naast Steve Ballmer van Microsoft om te getuigen over de vroege keuze van Mercator voor .Net en niet Java. Informatica is me dus verre van vreemd en financiële bedrijven - belangrijke klanten van Telindus - ken ik zeer goed." EVERAERT. "Centen zijn niet het probleem. We hebben een gezonde balans en meer cash dan onze concurrenten. De juiste overnames doen, is ons probleem." EVERAERT. "Dat zou kunnen, maar belangrijker is dat we beslissingen nemen voor de buitenlandse dochters die in de rode cijfers blijven, bijvoorbeeld in Zwitserland, Duitsland en Italië. Als we vinden dat we daar moeten zijn, dan moeten we rendabel worden en daarvoor investeren. De kwakkelende si- tuatie is geen kwestie van concurrenten of technologie, maar van de juiste mensen. Israël is een woelige markt met veel concurrentie en toch positioneert onze dochter zich daar prima dankzij de leiding. In Frankrijk hebben wij nog steeds goede dochters." EVERAERT. "Wij volgen geen thuismarktstrategie. Integendeel, wij moeten kijken naar de landen waar we vandaag niet zijn, in Centraal-Europa bijvoorbeeld. Telindus blijft internationale klanten in binnen- en buitenland bedienen en we willen onze aankoopmacht beschermen ten overstaan van de leveranciers."EVERAERT. "Een gedurfde uitspraak. Die konden we alleen inlossen door snel te kopen met onze vele middelen. Bovendien gebeurde dit op het hoogtepunt van de technohype en dan word je roekeloos. Telindus gaf zichzelf te weinig tijd om de acquisities te integreren. Wij kochten met earn-outs. We zeiden tegen de verkopers: we betalen vandaag X en als je volgend jaar en de jaren daarna winst maakt, krijgt je X-plus. Dat zet niet aan tot samenwerking, iedereen bewaakt zijn eigen winkeltje om meer te incasseren." EVERAERT. "Deze onderneming is een grote KMO, ondanks een omzet van 550 miljoen euro en 2200 mensen in zeventien landen. De structuur van Telindus heeft de groei en de afmeting van de onderneming niet gevolgd. Dat kon omdat John Cordier er was, overal rondstapte en links en rechts beslissingen nam. Hij bezat de ervaring, de inzichten en de legitimiteit. Telindus functioneerde onder meer ook om zijn goeie medewerkers. De helft van de werknemers is ingenieur. De medewerkers spelen goed in op de vragen van de klanten, maar zijn niet steeds de beste planners en strategen." EVERAERT. "We verloren 30 à 40 % van onze klanten. De opdracht is duidelijk: knokken om winstgevender te worden. We zitten te dicht bij break-even." EVERAERT. "Neen, verzekeren is boeiend. Ik meende dat de wettelijke reserves te conservatief werden belegd en dat aandelen in Vlaamse beursgenoteerde of gesloten bedrijven - die kenden wij het best - rendement zouden opleveren. Sioen en Ter Beke waren de eerste stappen en er volgden nog tientallen andere. Het rendement bleek inderdaad, op Seghers en Lernout & Hauspie na, zeer behoorlijk te zijn. In maart, na mijn vertrek, werd die portefeuille verkocht op een rampzalig moment op de beurs. Vandaag zou de meerwaarde vergeleken met toen naar mijn schatting 50 miljoen euro hoger liggen. Zoiets doet pijn. Dat is waardevernietiging." EVERAERT. "Hoegenaamd niet, de tijd is nu rijp. De klassieke Vlaamse eigenzinnigheid is verminderd door de economische crisis, we hebben meer realiteitszin en er is een goede voedingsbodem voor een financiële frontvorming van Vlaams kapitaal." EVERAERT. "Dat zou een absolute vergissing zijn. De samenwerking van banken en verzekeraars is financieel en operationeel prima voor de distributie van de financiële diensten en de toegevoegde waarde." EVERAERT. "Binnenskamers was de discussie over de strategie, waarover ik een andere mening had dan de Zwitserse aandeelhouders, hoffelijk. Er is nadien aartsslecht gecommuniceerd, wat niet had hoeven te gebeuren. Ja, ik ben ontslagen, hoewel er geen reden was om dat zo te ensceneren na zestien jaar geslaagd management bij Mercator. Ik begon bij een lokale Antwerpse speler die bij de Belgische top raakte." "Ik verberg niet dat ik mijn entree bij Telindus anders had voorgesteld. Zo ijdel ben ik wel. Ik wilde een koersopstoot van rond 10 %.""De opdracht is duidelijk: knokken om winstgevender te worden. We zitten te dicht bij break-even.""Op de tachtigste verjaardag van mijn moeder hield ik een toespraakje in het Gents. Mijn kinderen lagen plat van het lachen."