‘It’s the process, stupid’

Het is geen geheim dat ik nooit een grote voorstander geweest ben van de euro, of toch zeker niet van de manier waarop die is ingevoerd. De argumenten zijn intussen voldoende aan bod gekomen, terwijl ze ten tijde van de eurohype door mijn collegae macro-economen (inclusief diegenen die nu uit de media niet weg te slaan zijn) als ‘politiek incorrect’ werden afgewezen. Verrassend genoeg leverde mijn standpunt mij destijds slechts uitnodigingen op uit Zweden, Denemarken en Londen…

Kortweg was en is mijn standpunt: als de voorwaarden voor de invoering van de euro vervuld waren, dan hadden we hem eigenlijk niet nodig. De kernlanden hadden de facto trouwens al een eenheidsmunt. En als de voorwaarden niet vervuld waren, hadden we beter alle onze inspanningen daarop geconcentreerd. Nu leek het op ‘ the tail wagging the dog‘. Jean Monnets grote vondst was om de politieke eenmaking van Europa, zo ze niet direct te bekomen was, via de ‘ détour economique‘ te bereiken. Nu we daarin vastgelopen zijn, probeerden we dan maar de ‘ détour monetaire‘ en daar zitten we nu behoorlijk in vast…

Maar de voornaamste reden waarom ik grote vragen had bij het europroject is en was van een andere orde. Ze is gebaseerd op jarenlang diepgaand onderzoek naar het proces van Europese integratie in ondernemingen. Daaruit bleek hoe cruciaal en complex het management van het proces zelve is van zulke integratie-initiatieven.

Uit mijn onderzoek over de Europese integratie in bedrijven meende ik geleerd te hebben dat, zelfs als de strategische logica (het waarom) en de organisatiestructuur (hoe gaat dit in de praktijk werken) steek houden en met elkaar in overeenstemming zijn, het nog altijd behoorlijk fout kan lopen als er geen duidelijk beeld is van het proces van hoe we van A naar B geraken.

Uiteindelijk lijken er grosso modo slechts drie trajecten tot de nodige resultaten te leiden. De derde – de extern opgedrongen crisis – is wellicht de minst verkieslijke. Daarnaast is er de langetermijnoptie voor diegenen die tijdig beginnen en het nodige doorzettingsvermogen aan de dag leggen. Dat was misschien het plan voor de euro, maar dan waren de randvoorwaarden kennelijk al van bij het begin niet vervuld. Verkieslijk is de korte weg die volgens mij alleen succesvol kan zijn als er voldoende ‘internecrisisfeer’ is gecreëerd door een grondige voorbereiding met alle betrokken partijen en een sterke gedeelde visie en ‘ sense of urgency‘. Hiervan hebben wij voor de euro zelf misschien wel wat gezien, maar zeker niet voor de onderliggende strategische en politieke agenda waarnaar zo vaak verwezen werd en waarom de euro zo belangrijk zou zijn…

Als geen van deze twee wegen zorgvuldig wordt bewandeld, belandt men meestal in een aanmodderingstraject, wat meestal tot een extern opgedrongen crisis leidt (vaak onder vorm van druk van de investeerders of ‘de financiële markten’). Een crisis kan men benutten om een fundamentele positieve ommezwaai te realiseren, maar daarvoor moet ook een reeks voorwaarden vervuld zijn, die in het geval van de euro kennelijk niet vervuld waren.

Blijkbaar dachten de Duitsers dat we nog tijd genoeg hadden of konden vinden om de langetermijnoptie te volgen, maar ik vrees dat er niet veel tijd meer is, zeker niet in de perceptie. Zelfs als op de valreep nog de nodige doorbraken gebeuren, dan nog blijft de vraag of dit werkelijk voldoende zal zijn om de onderliggende integratieprocessen tot een goed einde te brengen. Met het risico misschien weer te ver te gaan of de foute weg in te slaan, een risico dat inherent is aan de crisisoptie.

De echte vraag blijft wat de werkelijke gedeelde visie is over de strategie en governance in Europa en via welke weg en welke concrete stappen in het proces we deze denken te kunnen bereiken. Dat gaat heel wat verder dan wat kreten over ‘leiderschap’, onderonsjes tussen Merkel en Sarbozy of de rol van de ECB. Het gaat over het proces om belangrijke bevoegdheden op relevante niveaus in Europa te (ver)leggen en de rol van deze niveaus aan te passen.

Bedrijven die poogden om op een organische manier een echte pan-Europese strategie en governance uit te bouwen hebben ook meermaals gefaald, zoals de vroegere CEO van een pan-Europese verzekeringsgroep mij deze week nog in Lissabon in herinnering bracht. En in deze Europese groep was de businesscase helemaal helder en door iedereen gedeeld. Het was het proces dat faalde. Maar daarmee kan je moeilijk krantenkoppen of stemmen halen.

De auteur is professor strategie en internationaal management aan Solvay (ULB), TIAS (Tilburg) en KU Leuven.

PAUL VERDIN

De echte vraag blijft wat de werkelijk gedeelde visie is over de strategie en governance in Europa.