Het bepalen van de bedrijfsstrategie lijkt op een zeezeilwedstrijd : er moet een duidelijk doel zijn, een capabele bemanning, groot tactisch inzicht, een goed schip en een besluitvaardige, inspirerende kapitein.
...

Het bepalen van de bedrijfsstrategie lijkt op een zeezeilwedstrijd : er moet een duidelijk doel zijn, een capabele bemanning, groot tactisch inzicht, een goed schip en een besluitvaardige, inspirerende kapitein.Zelfs het voorwoord van Tussen wens en werkelijkheid staat integraal in het teken van de zeezeilbeeldspraak. Het is immers van de hand van Conny van Rietschoten, een algemeen directeur die tot twee keer toe de Whitbread Round the World Race won. Verklaart hij : "Ik heb van mijn wens werkelijkheid gemaakt door hard werken, een goede voorbereiding en het vergaren van de beste bemanning die ik krijgen kon." Van Rietschoten beschrijft hoe minutieus de wedstrijd voorbereid werd. Verschillende etappes werden verkend, in iedere haven werd volop reservemateriaal opgeslagen. "Deze degelijke voorbereiding bleek de helft van de winst. Onze concurrenten waren weliswaar fantastische zeilers beter dan wij misschien wel maar hadden de zaken veel minder voor elkaar. Hierdoor konden wij al direct na het startschot een grote voorsprong opbouwen."VINGER IN DE PAP.Net zoals de vergelijking getuigt van een tastbare aanpak, staat het boek in het teken van het effectieve uitstippelen an sich van de koers. Er wordt dan ook vrijwel geen tijd vrijgemaakt voor het uiteenzetten van allerhande strategische modellen. Die optie geeft deze uitgave een behoorlijke vaart, maar heeft ook enkele ernstige nadelen. In de cases komen diverse modellen immers wel aan de orde. Wie zich erin wil verdiepen, is aangewezen op verdere literatuur. Gelukkig geven de auteurs een referentielijst, waar we het nog altijd zeer bruikbare Strategy and the Business Portfolio van Hedley uit 1977 terugvinden. Uiteraard prijken ook Porter en vooral Mintzberg prominent op de lijst. Het weglaten van zo'n uitleg voorkomt al te theoretische en complexe intermezzi, maar ontneemt het werk de status van integraal handboek. De kans om uit te groeien tot een standaardwerk over strategie werd verkwanseld. In de inleiding wordt weliswaar een beknopt overzicht van de door Mintzberg geïnventariseerde stromingen in strategievorming gegeven. Maar dat komt niet veel verder dan het uitdelen van etiketten. (Het ontbreken van een register is een ander irritant minpunt, maar dat is een oud zeer in Nederlandstalige businessboeken.)Geert van Dee, Wilfried Opheij (beiden Twijnstra Gudde Management Consultants) en Margriet van de Steeg (ex-Twijnstra Gudde, nu hoofd personeel en organisatie van de Delta Container Divisie bij ECT) richten zich expliciet tot directeurs, bestuurders en functionarissen die effectief een behoorlijke vinger in de pap hebben. De ondertitel vat het opzet perfect samen : Hoe bestuurders een vaarbare koers uitzetten. DONQUICHOTERIE.In een inleidend hoofdstuk worden de noodzakelijke vragen en dilemma's naar voren gebracht die aan bod komen bij het uitzetten van de strategie zelf. Het kader wordt geschetst. In de volgende vijf hoofdstukken, de kern van het boek, worden de vijf belangrijkste vragen apart behandeld en geïllustreerd met een case. Bij gebrek aan een uitgebreide uitleg, wordt het dus vooral leren uit de voorbeelden. De vijf vragen werden samengepropt tot evenveel strategische dilemma's. Het eerste thema twijfelt of de koersbepaling ontwikkeld of ontworpen moet worden. Bij ontwikkeling wordt enkel de algemene richting bepaald. Het ontwerpen gaat veel gedettailleerder in op alle aspecten. Veel of weinig participatie, zo luidt het tweede dilemma. Anders uitgedrukt : wie wordt wanneer en op welke wijze bij het proces betrokken ? De volgende tweesprong situeert zich bij de fasering, de wijze waarop activiteiten gepland en uitgevoerd worden. Dat kan volgordelijk (alles wordt vooraf gepland in logische en lineaire fasen) of iteratief (tijdens het proces zelf wordt steeds opnieuw bekeken welke activiteiten nodig zijn om tot een aangepaste koers te komen). Een andere vraag is of het tempo hoog of laag moet liggen. Is het een noodzaak om de behoefte aan koersbepaling zo snel mogelijk om te zetten in een beslissing over de koers of lijkt het opportuner om er zijn tijd voor te nemen ? Uit de heup geschoten, is immers meestal mis. Ten slotte kan ook de informatie kwalitatief of kwantitatief zijn. Het gaat om de wijze waarop de bedrijfs- en marktgegevens verzameld worden. Daar stuiten we op een interessante en reële, maar helaas anonieme case van een hoogwaardige textielproducent die zich onder meer afvraagt of het geen donquichoterie is nog in een West-Europees hogelonenland te blijven fabriceren. Dit bedrijf opteert alvast voor een kwantitatieve aanpak. Een industriële onderneming moet immers harde cijfers voorleggen. Precies met die exacte gegevens moet het uitstippelen van de weg naar de toekomst een wetenschappelijke allure krijgen. LUC DE DECKER Geert van Dee, Wilfried Opheij & Margriet van de Steeg, Tussen wens en werkelijkheid. Contact, 144 blz., 800 fr.