Een CEO die van volhouden weet, krijgt bijna altijd de informatie die hij of zij zoekt. Het gaat niet altijd even snel, maar uiteindelijk komt die info er. Veel moeilijker is het informatie te krijgen waar je niet om hebt gevraagd omdat je als CEO niet altijd weet welke vraag je moet stellen.
...

Een CEO die van volhouden weet, krijgt bijna altijd de informatie die hij of zij zoekt. Het gaat niet altijd even snel, maar uiteindelijk komt die info er. Veel moeilijker is het informatie te krijgen waar je niet om hebt gevraagd omdat je als CEO niet altijd weet welke vraag je moet stellen. Die verborgen kennis zit niet alleen in de donkere hoekjes van het bedrijf met slecht presterende projecten, vaak gaat het om langzame ontwikkelingen die mee bepalen of het bedrijf concurrentieel blijft. Zulke onvoorziene risico's kunnen we de unknown unknowns - de onbekende onbekenden - noemen, een term die de Amerikaanse minister van Defensie Donald Rumsfeld in 2002 gebruikte. Rumsfeld had het over militaire dreiging, maar ook zakelijk onheil dat vanuit het niets opduikt, kan fataal zijn. De zwaarste klappen vallen wanneer een bedrijf onder de voet wordt gelopen door innovaties en nieuwe spelers die het niet had zien aankomen. Denk maar aan de topmanagers van de bedrijven die gps-toestellen maakten. Ze waren van de ene dag op de andere irrelevant omdat elke telefoon plots een gratis navigatieapp had. De juiste vraag op het juiste moment kan licht werpen op de wereld van de onbekende onbekenden, maar de juiste vragen formuleren is moeilijk. Elon Musk, de ondernemer achter PayPal, SpaceX en Tesla, weet dat als geen ander. "Vaak is de vraag moeilijker dan het antwoord", merkt hij op. "Zodra je de vraag juist kunt formuleren, is het antwoord niet zo moeilijk meer." Een vindingrijke vraag leverde CEO Jeff Immelt het antwoord op op een grote uitdaging waar General Electric mee te kampen had. Op een moment dat het internet de wereldeconomie begon te veranderen, vroeg het bestuur van GE zich af hoe de fabrikant van meer dan een eeuw oud in een tijd van digitale start-ups kon overleven. "Wat als GE een 'digitaal industriebedrijf' was. Wat zou dat betekenen?" Die formule opende een wereld van onbekende onbekenden, want de notie dat er een digitaal-industriële hybride zou kunnen bestaan, was nog niet eerder uitgesproken. Het leidde tot innovatie waarbij expertise uit de fysieke wereld werd gecombineerd met big data. De onderneming onderging een gedaanteverandering. Helaas is een briljante vraag niet iets dat je uit je mouw schudt. De kans op een flits van inzicht neemt wel toe wanneer een CEO begrijpt welke omstandigheden zich voor zo'n slimme inval lenen. Hij kan zulke situaties vervolgens opzoeken of creëren. Walter Bettinger, de CEO van de Amerikaanse bank Charles Schwab, heeft een aantal methodes om dat voor elkaar te krijgen. Allereerst neemt hij geregeld poolshoogte bij belangrijke belanghebbende partijen, zoals werknemers, eigenaars, analisten en klanten. Hij stelt hun steeds dezelfde vraag: "Als jij mijn job had, waar zou je dan op focussen?" Dat simpele verzoek brengt kansen en dreigingen aan het licht, die hij zelf over het hoofd zou hebben gezien. Omdat de vraag is geformuleerd alsof die niet over hem gaat, zijn mensen volgens Bettinger eerder bereid een boekje open te doen. Tijdens zijn bezoeken aan bedrijfslocaties buiten het hoofdkantoor vertelt hij zijn medewerkers steevast dat isolatie zijn grootste persoonlijke uitdaging is. Om er zeker van te zijn dat zijn werknemers geen informatie achterhouden of er doekjes om winden, vraagt Bettinger hen twee keer per maand wat hij noemt 'genadeloos eerlijke verslagen' uit te brengen. In die verslagen kunnen medewerkers onder andere melden wat er niet werkt. Om zijn mensen te stimuleren een kritische geest te kweken, nodigt de CEO elk jaar werknemers die iets dat mogelijk van groot belang is onder zijn aandacht hebben gebracht, uit op het hoofdkantoor in San Francisco. Innovatieve leiders gaan zelf op zoek naar situaties waarin ze het onverwachts mis kunnen hebben. Dat zijn ongemakkelijke situaties waarin leiders er bij voorkeur het zwijgen toe doen. Daarmee vergroten ze de kans dat de juiste vragen komen bovendrijven, zodat zij belangrijke maar zwakke signalen kunnen opvangen. Welke CEO wordt betaald om het mis te hebben? Een raad van bestuur verwacht dat topmanagers zelfvertrouwen uitstralen en het bij het juiste eind hebben. Meestal is dat ook wat de organisatie nodig heeft. Maar wanneer een leider alles al denkt te weten, leert hij of zij niets meer bij. Als je de wereld van de onbekende onbekenden, de dingen waarvan je niet weet dat je ze niet weet, wilt verkennen, moet je je gewoonten veranderen. Bettinger neemt onomwonden aan dat hij het op heel veel gebieden mis heeft. "Het verschil tussen een succesvolle CEO en eentje die faalt, is niet de kwaliteit van zijn of haar besluitvorming", zegt hij. "Elke CEO neemt waarschijnlijk 60 procent van de tijd goede beslissingen en 40 procent van de tijd slechte. Het verschil is dat een succesvolle CEO een verkeerde beslissing eerder herkent en corrigeert, terwijl die andere hardnekkig blijft volhouden dat hij of zij het bij het rechte eind had." Ed Catmull, de voorzitter van het animatiebedrijf Pixar & Disney Animation Studios, heeft er een gewoonte van gemaakt tijdens werknemersontmoetingen persoonlijk het contact aan te gaan met nieuwkomers. Daarbij geeft hij ronduit toe dat hij niet alle antwoorden heeft. Catmull vindt dat vergissingen begaan niet alleen moet worden geaccepteerd, maar zelfs aangemoedigd. Sara Blakely, de oprichter en CEO van het ondergoedmerk Spanx, zet fouten zelfs op een positieve manier in de schijnwerpers, zodat mensen ervan kunnen leren. Tijdens een algemene vergadering van haar bedrijf gaf ze een lijstje van 'oepsmomenten' die ze persoonlijk heeft beleefd sinds ze Spanx heeft opgericht. Tijdens het verkennen van onbekende factoren, kom je vrijwel altijd in een zone terecht waar je niet langer alles onder controle hebt. Zo bereik je een staat van extra alertheid. Net als wanneer je een vergissing begaat. Daardoor merk je kleine kruimels informatie eerder op. Terwijl je worstelt om je weg te vinden of een lastige situatie het hoofd te bieden, schieten nieuwe vragen door je hoofd. Zo verzamel je een heleboel informatie voordat je een beslissende volgende stap neemt. Veel CEO's kunnen zich zulke momenten nauwelijks herinneren, of in elk geval niet op het werk. Logisch, want er is durf voor nodig om zo'n situatie op te zoeken. Superalert zijn is uitputtend, maar het kan ook heel inspirerend werken. Fadi Ghandour, de oprichter van het logistieke bedrijf Aramex in Dubai, treedt graag buiten zijn comfortzone. Toen hij op een keer om twee uur 's nachts in Dubai aankwam, liet hij de luxeauto die op hem wachtte staan en vroeg hij een van de koeriers van zijn bedrijf hem naar huis te brengen. Tijdens de rit stelde hij de koerier gerichte vragen. Zo kwamen operationele problemen aan het licht die het voor zijn bezorgers moeilijk maakten hun pakketjes op tijd te leveren. Diezelfde dag nog riep Ghandour een vergadering van het lokale management bijeen. Hij nodigde ook een aantal koeriers uit. Het management luisterde terwijl hij de koeriers hetzelfde soort vragen stelde. Zo kreeg iedereen te horen wat de sluimerende problemen waren: de koeriers kregen te veel op hun bord en de managers waren de voeling met de realiteit kwijt. Belangrijk is dat de toon van de vergadering open en positief was. Er werd niemand op het matje geroepen om uit te leggen waar het mis was gegaan. En Ghandour besloot dat dit voortaan een standaardwerkwijze moest zijn: het management moest naar de werknemers luisteren om problemen tijdig te kunnen aanpakken. De bazen van Aramex komen nu regelmatig uit hun ergonomische kantoorstoelen om zelf een dagje als koerier aan de slag te gaan. Er is nog een andere manier om de kans op het ontdekken van nieuwe ideeën en het herkennen van zwakke signalen te vergroten: zwijgen. Dat is bepaald niet het meest gebruikelijke gedrag voor een CEO. Van hem worden net inspirerende woorden, uitleg en een eenduidige richting verwacht. A.G. Lafley, tot twee keer toe voorzitter en CEO van het Amerikaanse consumentengoederenbedrijf Procter & Gamble, zegt graag dat het zijn job is hardop te herhalen wat de opdracht is en het "zo simpel als Sesamstraat" te houden. Het is normaal dat dit de basishouding is voor CEO's, maar op die manier zul je nooit iets nieuws leren over de dingen waarvan je niet weet dat je ze niet weet. Daarom moet je een belangrijk deel van de tijd stoppen met berichten verzenden, en de ontvangermodus inschakelen. Lafley vraagt zichzelf elke week af waar hij nieuwsgierig naar is. Zo herinnert hij zichzelf eraan dat nieuwsgierigheid en luisterbereidheid vitaal zijn voor strategisch inzicht. Simon Mulcahy, topmanager bij de klantenbeheerexpert Salesforce, merkt op dat het heel wat inspanning kost om anderen aan de praat te houden. Tijdens vergaderingen heeft hij mentaal een soort riedeltje opstaan dat hem eraan herinnert dat hij niet zelf moet vertellen, maar vragen moet stellen. Deval Patrick, voormalig gouverneur van Massachusetts en nu directeur van het investeringsbedrijf Bain Capital, past een andere tactiek toe. Hij gelooft heel sterk in de kracht van de pauze. "We lijken allemaal het gevoel te hebben dat we de ruimte tussen onze uitspraken moeten opvullen", zegt Mulcahy. Door die impuls te onderdrukken, heeft hij heel wat geleerd. "Vooral als iemand het heel moeilijk vindt om de baas te vertellen dat er iets niet goed gaat. Als je een paar seconden wacht en de ander een keer diep adem laat halen, komt de waarheid er vanzelf uit." Een simpele pauze wordt beloond met een berg kostbare informatie. © Harvard Business Review/NYT Syndicate