Weinig Belgische bedrijven belandden in de wereldwijde topdivisie. Eén van die notoire uitzonderingen is InBev. Het bedrijf combineert een resem merkwaardige factoren, die het tot een uiterst interessante gevalstudie maken.
...

Weinig Belgische bedrijven belandden in de wereldwijde topdivisie. Eén van die notoire uitzonderingen is InBev. Het bedrijf combineert een resem merkwaardige factoren, die het tot een uiterst interessante gevalstudie maken. Eén: bier. Weinig spreekt meer tot de verbeelding van de Bourgondische Belg. Het vervult zelfs de meest rabiate ijveraars voor een splitsing van het land met enige trots. Twee: een onstuimige internationalisering. Wat in 1986 formeel startte als de fusie van 's lands twee grootste brouwerijen, mondde in 2004 uit in 's werelds grootste brouwerij. Nooit eerder speelde een Belgisch bedrijf in de sector van de massaconsumptiegoederen een zo significante rol op wereldschaal. Drie: het aandeelhouderschap. De adellijke aandeelhouders van InBev vervullen iedereen die niet tot deze selecte kring behoort met verwondering en nieuwsgierigheid. Het gros van de individuele aandeelhouders zijn miljardairs in oude Belgische franken. Maar het is een rijkdom die gekenmerkt wordt door geduld en traagheid. Wat een verschil met de jongens van het snelle geld in het voorbije decennium. Kijk maar naar de Unilins, de Ontexen en andere Massives van deze wereld. Het lijstje aandeelhouders dat de voorbije jaren cashte en als nieuw beroep 'rentenier' optekende, wordt steeds groter. Niets van dat alles bij de adel achter InBev. De beursgang op 1 december 2000 had het signaal kunnen zijn voor de grote uittocht. Integendeel. De families groepeerden hun belang in de Stichting Interbrew. In ruil voor de dividendenstroom werd het bestuur van het bedrijf gedelegeerd naar enkele familiale spilfiguren. Maar het was vooral het management dat de doorslag zou geven. De Brouwerijen Artois hebben daarin trouwens een traditie. In de voorbije eeuw leidden externe managers bijna onafgebroken het bedrijf. Het leidt tot een zeer paradoxaal resultaat. Net omdat de families de handen afhielden van de brouwerij, kon die doorstoten naar de top. Bovendien legde het de individuele aandeelhouders geen windeieren. In beurswaarde zijn zij (zeer) rijk. Wie graag naar dit rolmodel verwijst, mag niet vergeten dat toeval en geleidelijke opbouw een zeer belangrijke rol hebben gespeeld. De familie Artois verdween na drie generaties. Ook de twee volgende generaties verdwenen. Per toeval, via verstandshuwelijken, belandde de brouwerij rond 1900 bij de huidige familiale eigenaars. Maar een rolmodel uit 1785 had het verzamelde sociale (en financiële) kapitaal bewaard. Want in dat jaar bracht de familie Artois haar gezamenlijke vermogen onder in een voorloper van wat vandaag een patrimoniumvennootschap heet. Een gelijklopende techniek werd gebruikt met de Stichting Interbrew. De familie maakte haar persoonlijke belangen ondergeschikt aan de strategische ontwikkeling van de brouwerij. De samenwerking met het Braziliaanse AmBev maakte die methode nog ingrijpender. De Belgen zagen niet op tegen een verwatering van het eigen meerderheidsbelang. En een intrede van drie Braziliaanse ondernemers in de stichting. Voorwaar een langetermijnstrategie. Wolfgang Riepl