Ik wilde een respectvolle partner voor Metris”

Metris werd deze week van de beurs geschrapt. Nikon lijft de Vlaamse technologieparel helemaal in. Bart Van Coppenolle blikt met enige weemoed terug, al haalt trots uiteindelijk de bovenhand.

Flashback naar oktober 2008. Op een receptie praatten we met Bart Van Coppenolle. Voor ons stond een onzekere CEO. Terwijl de crisis bij de meeste bedrijven pas begin 2009 losbarstte, voelde Metris die al enkele maanden erg duidelijk. Van Coppenolle was in opperste vertwijfeling. Over zijn business, maar ook, en misschien wel vooral, over zichzelf. “Wat doe ik verkeerd”, leek hij zich af te vragen.

Fast forward naar maart 2009. In een telefoongesprek met Bart Van Coppenolle leek de vertwijfeling weggeëbd. De topman was in volle transitie en had al enkele rigoureuze maatregelen getroffen om Metris door de crisis te loodsen. Het geloof in de strategie was er weer, al besefte Van Coppenolle dat het voor Metris geen business as usual zou worden. Buiten het gezichtsveld had hij de maanden voordien de contacten met andere spelers in de markt van de metrologie geïntensifieerd.

En toen, plots, 26 mei 2009. Euronext schortte het aandeel Metris op in afwachting van een persbericht. De geruchten in de markt zwollen aan. De speculaties dat een van de gedoodverfde kandidaten als het Zweedse Hexagon, het Japanse Mitutoyo of het Duitse Carl Zeiss een belang in Metris zouden nemen, waren niet van de lucht. Een lichte verbazing maakte zich van de markt meester. Het Japanse Nikon nam Metris volledig over en legde daarvoor 71,5 miljoen euro op tafel, plus de overname van de 87 miljoen euro schulden. Nikon betaalde 5,5 euro per aandeel Metris, dat enkele weken daarvoor gedegradeerd was tot een pennystock. Met Nikon werd zowel de technologische als de geografische puzzel volledig ingevuld en kon Metris weer vooruit kijken.

In zijn eerste gesprek sinds de overname blikt Bart Van Coppenolle (38) terug op de meest hectische periode uit zijn leven. De zware schuldenlast, het gevolg van een agressieve overnamepolitiek, en een bijna complete stilstand van de markt lieten weinig ruimte voor experiment. Toch voelt de topman zich niet koud gepakt door de crisis. “Ik heb het gevoel dat we ons schip door de zwaarste storm hebben geloodst en dat we nu in een veilige haven liggen. Ik deed niet alles volgens het boekje, want er stond niets vergelijkbaars in dat boekje. We hebben met z’n allen een nieuw hoofdstuk geschreven. Maar ik ben wel trots op wat we allemaal hebben gedaan. Dit was natuurlijk niet de droom van drie jaar geleden. Maar de storm van vandaag is ook in niets te vergelijken met het zonnige briesje van toen we vertrokken.”

TRENDS. Hoe heeft u de voorbije maanden beleefd? Had u nog greep op de situatie?

BART VAN COPPENOLLE (METRIS). “Eigenlijk is de perceptie, zoals meestal, anders dan de werkelijkheid. (glimlacht) De meest hectische periode was niet die van de overnamegesprekken, maar de zomer van 2008. Toen zag ik dingen gebeuren bij Metris die ik niet begreep of kon kaderen. Ik twijfelde enorm aan mezelf en dacht dat ik een fout had gemaakt. Pas toen het een collectief probleem werd en de hele economie stokte, viel er een last van mijn schouders. Maar het is niet zo dat ik achter de feiten aan moest lopen. Ik heb altijd open met onze medewerkers gecommuniceerd, met om de drie maanden een stand van zaken. En ik heb het ook voor hen niet verborgen dat ik mij geregeld onzeker voelde en het ook niet allemaal goed wist. We hebben vier besparingsrondes gedaan, wat resulteerde in het schrappen van 300 banen (42 %). Ik heb hen ook altijd gezegd wat de hypotheses waren. Maar ook dat je moet toegeven dat je het in zo’n situatie fundamenteel niet weet.”

Werd dat aanvaard, dat de CEO het ook even niet meer wist?

VAN COPPENOLLE. “Ja, net door die openheid. Je moet een visie hebben en de mensen die richting wijzen. Maar je moet ook de eerlijkheid hebben om te zeggen dat iedereen, niet alleen Metris, in een situatie kwam die nieuw en onbeschreven was. En diegenen die mij hadden gezegd dat ze het wel wisten, die had ik niet vertrouwd. Maar op een gegeven ogenblik moet je een volgende stap doen. Je kunt niet blijven besparen. Op een bepaald ogenblik zit je aan de kritische ondergrens en spreek je niet meer van vet wegsnijden, maar van een regelrechte amputatie.”

Waar is het fundamenteel fout gelopen met Metris?

VAN COPPENOLLE. “Enerzijds leeft Metris van investeringen door productiefirma’s in de auto- en vliegtuigindustrie. Anderzijds heeft Metris zijn bestaansrecht opgebouwd door overnames te doen en het had daarvoor veel geld geleend. Met de crisis begonnen de financiële instellingen netto geld te onttrekken aan bedrijven. Klanten van Metris namen daardoor meer krediet op bij ons en kregen hun investeringsfinanciering niet meer rond, waardoor ze bestellingen moesten annuleren. Later, toen bleek dat onze klanten – ook als gevolg van de crisis – minder bestellingen ontvingen en dus drastisch moesten besparen, stopten ze volledig met investeren en plaatsten ze helemaal geen bestellingen meer. De schuldconvenanten met de banken konden we in die omstandigheden onmogelijk respecteren, wat een acuut gevaar betekende. Zo werden we eigenlijk langs twee kanten aangevallen, door zowel onze commerciële als financiële stakeholders, die daar op zich niets aan konden doen.”

Door de overname door Nikon is Metris uit de gevarenzone, maar dit was niet wat u voor ogen hield?

VAN COPPENOLLE. “Ik heb dit nooit uitgesloten. En ik heb ook nooit gezegd dat ík Metris moest blijven controleren. Overigens, ik heb dat ook nooit gedaan. Ik ben begonnen met 7 procent van de aandelen en ben geëindigd met 8 procent. Het bedrijf komt in de eerste plaats toe aan de stakeholders. Dat zijn de klanten, die hier goed af zijn. De medewerkers ook, al hebben we veel van hen moeten vragen. En tot slot, de aandeelhouders, die hier volgens mij ook goed mee af zijn. Ik ben er in de gegeven omstandigheden in ieder geval heel tevreden mee. Vraag je me of ik voor dit scenario drie jaar geleden had willen tekenen? Neen, natuurlijk niet. Maar wie in de hele maatschappij zou toen getekend hebben voor de situatie waarin we vandaag zitten?”

Bij de beursgang, in 2006, ging het aandeel voor 12 euro over de toonbank. Nikon betaalde 5,5 euro. Wie bij het bod nog aandelen bezat, deed dus een verlies van 54 procent.

VAN COPPENOLLE. “Je hebt natuurlijk verschillende aandeelhouders. Mensen die aandelen lang aanhouden, de echte aandeelhouders zeg maar. En je hebt speculanten en beleggers die op de korte termijn mikken. Van die op de korte termijn zijn er allicht een flink pak die de beste deal uit hun leven hebben gedaan. Maar ik denk ook dat de langetermijnaandeelhouders in de geschiedenis van Metris allemaal geld verdiend hebben. De mensen die bij de beursgang ingestapt zijn, hebben hetzelfde rendement met Metris gehaald zoals ze met een gemiddelde Bel-20’er zouden gepresteerd hebben. Het was niet mijn bedoeling om slechts het gemiddelde te halen. En zeker niet omdat het gemiddelde negatief is.” Het gemiddelde rendementscijfer voor de Bel-20 in die periode ligt op 53 procent, nvdr.

U hebt ook zwaar verloren. Begin vorig jaar kocht u nog een pak aandelen bij tegen een koers van 10 tot 13 euro?

VAN COPPENOLLE. “Klopt. Ik heb niet alleen waarde, maar ook cash verloren. Maar ik wil er meteen aan toevoegen dat het nooit mijn doelstelling was om er cash uit te halen. Het is ook niet zo dat ik er niks aan overhoud en ik heb dus ook niet het gevoel dat ik reden zou hebben om te klagen. Mijn vermogen was een beetje abstract, virtueel zelfs. Het is ook niet iets wat mij drijft en dat heeft ook nooit meegespeeld de voorbije maanden.”

Wanneer werd het voor u duidelijk dat de besparingen op zich niet zouden volstaan en er een overnamepartner gezocht moest worden?

VAN COPPENOLLE. “Het is niet zo dat je op een bepaald ogenblik zegt ‘en nu gaan we het verkopen, want het moet’. Ik heb continu alle opties opengehouden. Ik heb jaren aan een stuk contacten onderhouden met de diverse spelers. Ik ken al die mensen zeer goed en er was geen enkele verrassing gedurende dat verloop. Ik heb die contacten wel geïntensifieerd de jongste maanden. Veel mensen zeggen me nu dat het allemaal zo snel is gegaan, maar dat is helemaal niet zo. Er zijn jaren voorbereiding aan voorafgegaan.”

Was Nikon de enige kandidaat-overnemer?

VAN COPPENOLLE. “Ik wilde er geen typisch Angelsaksisch biedproces van maken. Ik wou geen open strijd ontlokken. Maar ik heb jaren relaties onderhouden met alle partijen en ik heb met al die mensen eerlijk en open gediscussieerd. Ik heb ze dus niet tegen elkaar uitgespeeld. Omdat ik een respectvolle overnemer voor Metris zocht. Ik heb in alle openheid met verschillende mensen gepraat. Ook met Mitutoyo, ja. Ik spreek er al vijf jaar mee.”

Wat gaf de uiteindelijke doorslag voor Nikon?

VAN COPPENOLLE. “Het respect voor het project. En natuurlijk ook de prijs voor de aandeelhouders, maar dat was niet het enige. Het ging vooral over de toekomstvisie die ze met Metris hadden. En dat we die visie samen verder kunnen uitwerken. Dat heeft tot gevolg dat onze medewerkers, klanten en dealers ook gerust kunnen zijn.”

U blijft minstens voor drie jaar aan boord. Maar wat verandert de overname concreet?

VAN COPPENOLLE. “Nikon heeft aangegeven dat het Metris als een aparte juridische en operationele entiteit wil voortzetten. Voorlopig blijft de naam Metris ook behouden, al ben ik vragende partij om de sterke merknaam Nikon te mogen gebruiken. De grootste wijziging gebeurt op het niveau van de raad van bestuur, waar vooral een aantal Japanners komt te zitten. Julien De Wilde blijft, maar wordt als voorzitter vervangen door Ichiro Terato. Op het vlak van management wijzigt er niets. Onze werking zal ook aangepast worden. Wij zijn zeer sterk in Europa en de VS, terwijl Nikon sterk is in Japan en de rest van Azië. Het is normaal dat we dat gaan integreren en van elkaars sterkte gebruik gaan maken. Zij hebben ook het laatste stukje ontbrekende technologie dat wij nog niet hadden. Door de overname is onze technologiepuzzel nu wel compleet. Een nadeel is misschien dat we niet meer autonoom zijn. Maar ik voel me vandaag niet minder autonoom dan toen ik op de beurs stond.”

Metris is snel gegroeid, onder meer via een agressieve overnamepolitiek. Was dat de juiste strategie?

VAN COPPENOLLE. “Ja, daarvan ben ik overtuigd. Het was geen keuze, maar een noodzaak. Een andere optie was om een klein bedrijf te blijven in een zeer kleine gespecialiseerde nichemarkt, wat in Vlaanderen meestal als maatstaf genomen wordt. Maar ik had een droom over meer. Die droom heb ik ook nagejaagd. Het is nooit mijn ambitie geweest om de grootste te zijn. Maar ik wilde wel de speler zijn met de meeste toegevoegde waarde. Dat is een positie die tot veel welvaart kan leiden, terwijl een nichepositie heel goed kan zijn voor een beperkt aantal mensen.”

De prijs voor uw droom is wel het verlies van uw onafhankelijkheid.

VAN COPPENOLLE. “Dat is zo, maar is onafhankelijkheid zo’n grote waarde om na te streven? Ik heb niet het idee dat ik het bedrijf moet bezitten. Maar ik begrijp uw punt. Ik had ook liever een kwart van Metris in handen gehad, maar hoe was ik dan deze storm doorgekomen? Het is ook dubbel. Onze overnamepolitiek is ook een onderdeel van de problemen. Toch had Nikon nooit interesse getoond in Metris zonder al die overnames. En dan hadden we nu niet meer bestaan. Daarvan ben ik overtuigd.”

Waar waren onze Belgische kapitaalverschaffers en waar was de overheid om, al was het maar tijdelijk, Metris door deze storm te loodsen?

VAN COPPENOLLE. “Ik heb met veel ministers gesproken én met de Belgische kapitaalverschaffers. Ik voelde me dus niet in de steek gelaten. Maar Nikon bood mij een betere deal voor de aandeelhouders. Daarentegen was ik soms ook ontgoocheld over bepaalde Belgische financiële partijen waarvan je hoopte dat ze ook het project zouden waarderen aan marktwaarde en dus ook die return voor de aandeelhouders zouden geven. Dat is geen verwijt, al ben ik wel ontgoocheld dat ik het in Japan ben moeten gaan zoeken. Het is ook de concurrentie van een goed bod dat het moeilijk maakt om daartegen te concurreren.”

Als u vandaag naar het parcours van Metris kijkt, zou u dan iets veranderen?

VAN COPPENOLLE. “Dat is een klassieke hypothetische vraag waar je eigenlijk niet op kunt antwoorden. Maar ik kan wel zeggen dat ik tevreden ben met waar we nu uitgekomen zijn. Trek ik hier lessen uit, natuurlijk. Uiteindelijk is Metris als het ware mijn opleidingstraject geweest. En ik ben blij met die leerschool.”

Zijn er fouten gemaakt?

VAN COPPENOLLE. “Je maakt keuzes in een bepaalde context. Als die context achteraf wijzigt, blijken dat soms foute keuzes te zijn geweest. Maar dat zijn fouten waaruit je leert. Als aandeelhouder starten met 7 procent van de aandelen is niet verstandig. Achteraf bekeken was de beursgang ook niet verstandig, als die beurs anderhalf jaar later volledig weggevaagd is. De hoge schuldgraad heeft me vandaag getraumatiseerd, net zoals de hele maatschappij wellicht. Dat zit in mijn ziel gegrift. En zo zijn er oneindig veel dingen die je kunt opsommen.”

Hebt u eigenlijk voldoende steun ervaren in die periode of bent u ontgoocheld in een aantal mensen?

VAN COPPENOLLE. ” (aarzelend) Ja, toch wel. Maar ik ga zeker geen namen noemen. Het was soms kwetsend, maar ik begrijp dat dit erbij hoort. Op een bepaald ogenblik is de stress zo groot of is de economische context zo allesomvattend dat ze ook niet anders kunnen. En dat is spijtig en kwetsend. Maar daarover heb ik geen enkele rancune. Het maakt ons tot wie we zijn en daar moet je respect voor hebben.”

Door Lieven Desmet/fotografie Thomas De Boever

“Zonder al die overnames hadden we nu niet meer bestaan. Daarvan ben ik overtuigd”

“Ik heb niet alleen waarde verloren, maar ook cash. Al was cash nooit

de bedoeling”

“Ik voel me niet minder autonoom dan toen ik op de beurs stond”