In de jaren zestig, toen hij vijf was, ging Pierre-Olivier Beckers in het weekend al mee met zijn vader om samen de lintjes van nieuwe Delhaize-supermarkten door te knippen. Bijna vijftig jaar later moet Beckers Delhaize grotendeels loslaten. "Met mijn lange carrière als CEO was ik de afgelopen jaren een van de laatste der Mohikanen in de distributiesector", zegt de achterkleinzoon van medestichter Jules Vieujant. "Het was een zware verantwoordelijkheid. Ik was er ook elk moment van de dag mee bezig, zelfs op vakantie. Eind 2007 beklom ik met mijn vrouw de Kilimanjaro. Iedere avond zat ik in mijn tentje met een satelliettelefoon naar het bedrijf te bellen. Ik kon zeker nog enkele jaren doorgaan, maar sinds twee jaar praatte ik al met de raad van bestuur over een mogelijk vertrek."
...

In de jaren zestig, toen hij vijf was, ging Pierre-Olivier Beckers in het weekend al mee met zijn vader om samen de lintjes van nieuwe Delhaize-supermarkten door te knippen. Bijna vijftig jaar later moet Beckers Delhaize grotendeels loslaten. "Met mijn lange carrière als CEO was ik de afgelopen jaren een van de laatste der Mohikanen in de distributiesector", zegt de achterkleinzoon van medestichter Jules Vieujant. "Het was een zware verantwoordelijkheid. Ik was er ook elk moment van de dag mee bezig, zelfs op vakantie. Eind 2007 beklom ik met mijn vrouw de Kilimanjaro. Iedere avond zat ik in mijn tentje met een satelliettelefoon naar het bedrijf te bellen. Ik kon zeker nog enkele jaren doorgaan, maar sinds twee jaar praatte ik al met de raad van bestuur over een mogelijk vertrek." PIERRE-OLIVIER BECKERS. "Die beslissing is in onderling overleg genomen. De opvolging was een kwestie van timing. 2012 was een moeilijk jaar, onder meer voor de koers van het aandeel. Ook de activiteiten in de Verenigde Staten stonden onder druk, maar vanaf het vierde kwartaal verbeterde de situatie daar. Dat herstel hield aan in 2013. Daarom stelde de raad van bestuur voor van die kalmte gebruik te maken en de opvolging sneller dan gepland in gang te zetten." BECKERS. "Delhaize wilde in de eerste plaats een geschikte opvolger vinden. Frans Muller heeft veel ervaring in de retail en onderschrijft de waarden van dit bedrijf. Dat was veel belangrijker dan de een of andere familieband." BECKERS. "Dat heb ik ook gelezen. Dat is erg flatterend. Zeg nooit nooit. Ik ben nog jong, maar na vijftien zware jaren kijk ik ernaar uit om even meer tijd te maken voor mezelf en voor mijn familie. Een mens leeft tenslotte maar één keer." BECKERS. "Daarvoor heb ik nog wat tijd nodig. Delhaize is niet meer het bedrijf van vijftien jaar geleden. Toen was het een Belgische groep met een participatie in de Verenigde Staten. In 2001 had ze een schuldratio van 161 procent. Nu is Delhaize een geïntegreerde groep en bedraagt de schuldratio nog maar 34 procent. Bovendien was slechts 5 procent van ons winkelnetwerk bij mijn aantreden gelegen in groeimarkten. Vandaag is dat een derde, met onder meer een sterke aanwezigheid in Zuidoost-Europa." BECKERS. "In die analyse kan ik me niet vinden. Er waren altijd veel kapers op de kust en dat drijft de prijs omhoog. Hannaford in het noordoosten van de Verenigde Staten is een juweel van een keten, die erg winstgevend is. Bij Delta Maxi in de Balkan heeft Delhaize inderdaad al meer dan 400 miljoen euro moeten afschrijven op de overnameprijs van 932 miljoen euro. Dat komt door de strenge IFRS-boekhoudregels, die enkel rekening houden met de korte termijn. Servië, de belangrijkste markt van Delta Maxi, heeft het economisch lastig. Er is bijvoorbeeld 25 procent werkloosheid. Maar die markt heeft nog een heel mooie toekomst. Het is een investering voor de lange termijn, waar we bovendien onze operaties in Roemenië en Griekenland mee versterken." BECKERS. "Food Lion heeft een tijdlang niet genoeg aandacht besteed aan onze historische sterkte: lage prijzen. In crisistijden vinden consumenten de prijzen des te belangrijker. Vanaf 2010 hebben we dat met succes rechtgezet. Dat was niet gemakkelijk, want het was volop crisis. Op zijn afzetmarkt is Food Lion opnieuw de goedkoopste supermarkt, na Walmart en andere harddiscounters. De keten kan de concurrentie met Walmart aan. Het is vooral een kwestie van marktaandeel op regionaal niveau. In de meeste van onze regio's zijn we nog altijd het nummer één of twee. Dan is schaalgrootte geen probleem." BECKERS. "Ik ben liever de man die ik ben dan een asshole te zijn (lacht). Het is beter respect te hebben voor je medewerkers en hen vertrouwen te geven. Dat heb ik altijd gedaan, en misschien hebben hier en daar enkele mensen te veel vertrouwen gekregen. We hadden bij Food Lion bijvoorbeeld sneller de knoop moeten doorhakken." BECKERS. "Er is geen twijfel dat Colruyt de jongste tien jaar op veel niveaus de betere was. Wie in de eerste plaats mikt op goedkoop, heeft het gemakkelijker om in crisistijden te groeien. Delhaize mikt op kwaliteit, service en een breed assortiment. Het heeft daardoor een duurder imago, maar onze prijzen zijn goed en worden nog beter. Het afgelopen kwartaal lag onze handelsinflatie lager dan het algemene prijzenpeil. Maar in de perceptie van veel mensen blijft Delhaize een dure supermarkt." BECKERS. "Er waren toen berichten verschenen dat Delhaize zijn prijzen toch had verhoogd. Dat was niet waar, en dat kon ik niet laten passeren. Delhaize is een integer bedrijf. We maken soms fouten, maar in dat geval was het niet zo. In die periode hadden we net veel geïnvesteerd in lagere prijzen. Door die berichtgeving werden al onze inspanningen tenietgedaan. Een CEO van een groot bedrijf mag in zijn communicatie niet impulsief zijn; hij moet die altijd eerst intern aftoetsen. Maar toen heb ik onmiddellijk beslist dat ik persoonlijk moest reageren. Ik heb die brief zelf geschreven, elk woord was van mij." BECKERS. "Dat zou u het beste aan mijn echtgenote vragen (aarzelt even). Ik ben een rationeel man, met een groot hart."STIJN FOCKEDEY"Er is geen twijfel dat Colruyt de laatste tien jaar op veel niveaus de betere was"