“Ik wil discussie uitlokken”

Met Gerard Mortier heeft een atypische zakenman de leiding over de Parijse opera. De Gentenaar, die in de Brusselse Munt zijn adelbrieven verdiende, heeft zopas de Innovator Prize gekregen van de oud-studenten van Insead. Hij geeft aan Trends tekst en uitleg over zijn aanpak en zijn aanhoudende pogingen om de opera te vernieuwen.

“Mortier, op de brandstapel!”, joelen enkele toeschouwers vanuit het parterre in de Opéra de la Bastille in Parijs. Dat soort van protest is een ware sport geworden in Parijs. Het is inderdaad tegenwoordig in sommige kringen bon ton om kaartjes te kopen, enkel en alleen om de opera’s die Gerard Mortier, de directeur van de Parijse opera, op het getouw zet, te gaan uitjouwen. “Zo word ik nog de eerste Jeanne d’Arc van de opera”, repliceert hij sarcastisch.

En zelfs al kwetst die venijnige kritiek hem, Mortier zal er beslist zijn gedrag niet om veranderen. Hij wil een innoverende en bezielde programmering blijven neerzetten. Daarom hoeft het geen verwondering te wekken dat hij de jaarlijkse Innovator Prize heeft gekregen van de oud-studenten van het Insead in Fontainebleau.

TRENDS. Doorgaans krijgen zakenlui deze onderscheiding. Hoe kijkt u aan tegen de Innovator Prize?

GERARD MORTIER. “Het is een goede zaak als er een band groeit tussen inventieve mensen uit de zakenwereld, het culturele milieu en de politieke wereld. Het is verkeerd om te denken dat zakenlui niet creatief zijn en dat creatievelingen niet doordrongen zijn van een economische instelling. In de Opera moet ik aanzienlijke sommen beheren, het beste product maken tegen een zo voordelig mogelijke prijs, en dat allemaal terwijl ik een dienst bewijs aan de maatschappij. Economie is echter niet alleen de wetenschap van het profijt, ze moet ook rekening houden met het welzijn van de werknemers en respect opbrengen voor hun werk.”

In de Parijse opera is er nochtans nauwelijks sprake van winst …

MORTIER. “Ik weet dat men mij verwijt een aanzienlijk deficit opgebouwd te hebben in de Munt. Belachelijk. Men vergeet erbij te zeggen dat ik er ook een enorm kapitaal heb nagelaten. In de eerste plaats heb ik van de Munt een buitengewone plek gemaakt, een internationaal werkinstrument.

“Hetzelfde geldt voor Salzburg waar ik volle geldkoffers nagelaten heb. In Parijs heb ik zelfs een bedrijfskapitaal van 30 miljoen euro opgebouwd dat tevoren niet bestond. Mijn managementprincipe is duidelijk: de staatssubsidies bedragen 100 miljoen euro, ze dekken de lonen en het onderhoud van het gebouw. Al de overige productiekosten – namelijk de zangers, de dirigenten, de regisseurs, de drukwerken, enzovoort – moeten worden gefinancierd met de eigenlijke ontvangsten. Die bedragen 60 miljoen euro.”

Om die inkomsten op te krikken, hebt u meteen na uw aankomst de prijzen van de plaatsen verhoogd. Dat heeft u heel wat kritiek opgeleverd.

MORTIER. “Ik ben van oordeel dat de tickets niet 10 maar 30 % van de kosten van de Opera moeten dekken. Ik heb dus de prijzen van de duurste plaatsen verhoogd. Die kosten nu 138 euro. De 800.000 bezoekers die jaarlijks naar de Opera komen, brengen 48 miljoen euro aan, de resterende 12 miljoen zijn afkomstig van mecenaat en de verkoop van afgeleide producten.

“Ik ben ook voortdurend op zoek naar nieuwe inkomsten. Ik ga bijvoorbeeld een nieuw restaurant openen in het Palais Garnier ( nvdr – samen met de Opera de la Bastille een van de twee instellingen waaruit de Parijse Opera bestaat). Dat kan een half miljoen euro per jaar opbrengen en tegelijkertijd bewijzen we er het publiek een goede dienst mee.”

Maakt u opera daarmee nog meer elitair?

MORTIER. “Nee, want ik geef ook mensen die niet over een hoog inkomen beschikken, de mogelijkheid om de opera te ontdekken. Ik verkoop bijvoorbeeld elk jaar 400.000 plaatsen tegen een prijs van minder dan 50 euro. In vergelijking met de andere operahuizen in Europa is de opera van Parijs nog altijd een van de goedkoopste. In Londen kosten de duurste plaatsen bijvoorbeeld 240 euro.

“Ik heb ook een abonnementsysteem uitgewerkt voor zeven voorstellingen met een korting van 20 %. Dat geld, dat in juni binnenkomt, laat me toe om het werkingskapitaal samen te stellen. Ik heb daarenboven de formule van staanplaatsen gelanceerd. Elke avond verkopen we zo 62 plaatsen voor 5 euro. Sommige mensen staan drie uur in de rij om grote opera’s zoals Tristan & Isolde te kunnen zien. Die 12.000 plaatsen per jaar laten ook toe een publiek aan te trekken dat vaak voor de eerste keer naar de opera komt.”

Hoe kan u innoveren als u weet dat het repertoire van de Opera vrij beperkt is?

MORTIER. “Ik heb een aanpak ontwikkeld die vergeleken kan worden met die van bedrijven. Die creëren voor hun product een zekere perceptie, een merkimago. Ik opteer niet voor de van-alles-watformule van Wal-Mart. De programmering van de opera’s moet elk seizoen ingebed worden in een thema. Dit jaar is dat het portret van de mens, meer bepaald in al zijn vertwijfeling. Volgend jaar draait het rond de utopie. Dat is iets moeilijker, maar het boeit de mensen.

“Tweede element: mijn voorkeur gaat uit naar totaalspektakels. Liever dan alles te zetten op sterren. Ik wil niet in een afhankelijke positie staan ten opzichte van de sterren, die – zoals me dat ooit al overkomen is – een première in het water kunnen laten vallen. Ik ken directeurs die hun programmering volledig toesnijden op de agenda’s van de grote tenoren. Ik doe dat niet. Het is een riskantere keuze, maar het werkt.”

Waar haalt u uw inspiratie?

MORTIER. “Ik heb een tiental vrienden met wie ik vaak discussieer, die ik opbel en met wie ik hier en daar ga dineren. Mijn inspiratie wordt gevoed door de wereld rondom ons. Ik lees enorm veel. Vooral essays. Ik kijk ook veel film, volg aandachtig de hedendaagse kunst, enzovoort. Zelden ga ik naar andere operavoorstellingen kijken, want ik vind de meeste daarvan vervelend. Dat klinkt misschien pretentieus, ook al ben ik af en toe afgunstig als ik ergens anders zeer mooie producties ontdek.”

Uw keuze van producties lokt nochtans heel wat kritiek uit.

MORTIER. “Franse politici, die ik heel goed ken, hebben me altijd gezegd: ‘Trek het u niet aan, of het nu goed is of slecht, waar het op aankomt is dat men over u spreekt. ‘ Er wordt inderdaad over mij gesproken, of het nu gaat over de verhoging van de prijzen of over mijn programmering …

“Gelukkig spelen de kritieken in de kranten nauwelijks een rol bij de verkoop van plaatsen, behalve dan bij minder bekende werken. Voor de voorstelling van ‘Ariane en Blauwbaard’ waren de kritieken lovend in de Europese pers, maar veel kritischer in de Franse kranten. De eerste voorstellingen hebben daaronder geleden, maar vanaf de vierde hadden we het pleit gewonnen.”

Bent u in de loop van de jaren gewoon geraakt aan de kritiek die uw carrière begeleidt?

MORTIER. “Aangenaam is natuurlijk anders en ik heb te doen met de artiesten. Door al dat gejoel is het soms heel moeilijk om een goede prestatie neer te zetten. Maar uiteindelijk krijgen we het gelijk toch aan onze kant.”

U provoceert graag. U deed dat in Salzburg bijvoorbeeld bij de uitvoering van ‘Die Fledermaus’.

MORTIER. “Die Fledermaus was niet mijn mooiste productie. Ik wou de mensen choqueren na de opkomst van extreem rechts in Oostenrijk. Het was een belangrijke daad, waarover men nu soms nog spreekt. Los van die productie, stoort het me echter dat men mij een provocateur noemt, want dat is niet mijn bedoeling. Ik voel me daarentegen wel geprovoceerd door een bepaald type van bourgeois, mensen die denken dat ze de operawaarheid in pacht hebben en die me hun zienswijze willen opdringen. Ze willen zich de kunst toe-eigenen voor hun eigen sociale status.

“Aan de andere kant is het ook niet mijn bedoeling om iedereen te overtuigen, maar wel dat er over opera’s van gedachten gewisseld wordt. Ik houd ervan dat het publiek verdeeld is, want dat verlevendigt de discussie. Kunst is er om uw dagelijkse routine te doorbreken. Als mensen iets rustgevends willen, kunnen ze beter een stuk chocolade eten.”

Met andere woorden, opera moet een ’emotiemachine’ zijn, zoals u al vaker gezegd hebt?

MORTIER. “Die term is heel belangrijk voor mij. We leven in een tijd waarin emoties maar zelden getoond worden. Alles is zo virtueel, vluchtig en gebaseerd op heel weinig communicatie tussen de mensen. Het voordeel van de opera is dat men zijn gsm moet uitzetten en dat men verplicht wordt zijn emoties te laten opborrelen. Voor jongeren is het vaak de enige plek waar ze een schitterende muzikale akoestiek ontdekken, zonder elektrische versterking, dvd of mp3.

“Opera heeft ook een grote rol te spelen in de maatschappij. Zonder kunst wordt de maatschappij wreed. In de opera worden universele thema’s aangeboord, zoals de liefde, de dood, de passie, de macht en al de boosaardigheid die voortkomt van ongecontroleerde machtswellust. De helden van de opera zijn bovendien vaak losers, terwijl we er in onze samenleving toe gebracht worden om winners te zijn. Het leven bestaat echter uit winnaars en verliezers. En in de opera zijn losers de helden.”

Hoe slaagt u erin om, ondanks de kritieken, het publiek uiteindelijk toch te bekoren?

MORTIER. “Ik kies voor een zeer persoonlijke communicatie. Een vriend, een zakenman bij Nestlé, heeft me bewust gemaakt van het belang voor een bedrijfsleider om zich bezig te houden met marketing. Ik heb dan ook nauwe contacten opgebouwd met de mecenassen in het bijzonder. Elk trimester nodig ik hen uit voor een diner in de Opera, waarop ik hen niet alleen informeer over de artistieke programmering, maar ook over de financiële toestand. Het is dankzij die bevoorrechte contacten dat ik het mecenaat heb kunnen verdubbelen van meer dan 3 miljoen naar 7 miljoen euro.”

Volgt u dezelfde beleidslijn wat het brede publiek betreft?

MORTIER. “Ja, ik heb onder meer een gratis maandblad in het leven geroepen: ‘Ligne 8’. Dat wordt verdeeld op 800.000 exemplaren. Het wordt gefinancierd met advertenties. Ik heb ook een drukbezochte website gemaakt en ik ga regelmatig spreken, neem deel aan debatten en maak mijn publiek bekend met iets modernere opera’s.

“Intern opteer ik voor een constante dialoog met de vakbonden. Dat ligt op dit ogenblik wel iets moeilijker ( nvdr – er werd een staking aangezegd bij de Bastille), maar ik heb de jongste drie jaar bijzonder weinig stakingen gehad. Ik steek overigens gemiddeld drie uur per dag in mijn relatie met de vakbonden. Dat lijkt heel veel, maar voor Parijs is dat nodig.

“Ik ga ook elke avond de scène op om de vertolkers te groeten en om een atmosfeer van direct contact met het personeel te scheppen. Men kan me misschien een wat paternalistische houding aanwrijven, maar ik vind dat de baas de mensen die in de opera werken moet kennen, ook al zal ik er niet in slagen om, in de vijf jaar dat ik hier ben, alle 1600 personeelsleden en 400 gelegenheidsmedewerkers te leren kennen.”

Bestaat er zoiets als een Gerard Mortiermanagementstijl?

MORTIER. “Ik ben erg georganiseerd. Ik werk 14 uur per dag. Ik begin ‘s morgens om kwart over negen. Dan bekijk ik niet de beurskoersen, maar het verloop van de ticketverkoop. Om halftwee lunch ik, wat me toelaat om aanwezig te zijn op de repetities die om een uur eindigen. Op dat tijdstip zitten de restaurants niet meer zo vol, zodat ik snel kan bestellen … De lunch wordt dan gevolgd door een siësta en om halfvijf ga ik er weer tegenaan tot laat in de avond.

“Mijn stijl is erg ‘hands-on’. Er zijn er die beweren dat ik niet kan delegeren. Dat is niet juist, maar ik wil wél alles controleren. Er gaat geen publicatie buiten of ik heb het formaat, de kleuren en de tekst gezien. Ik geef toe dat ik van de macht houd, want ik houd van verantwoordelijkheid. Die macht mag niet aangewend worden voor het eigen prestige, maar wel in functie van de anderen.”

Uw toekomst ligt in de New York City Opera. Vanaf 1 september 2009 wordt u daar general manager en artistiek directeur. Dat is wel een opvallende beslissing, want de New York City Opera is een pak bescheidener dan de Opéra de Paris …

MORTIER. “Het is een uitdaging om het met mijn opgebouwde bagage eens te proberen in het wereldcentrum van de kunst. Het grote verschil in New York zal het belang van de sponsoring zijn. Ik zal bijna twee derde van mijn tijd moeten besteden aan contacten in verband met het mecenaat, aan lunches of diners met stichtingen. Ik heb op dat vlak al een zeker succes geboekt, want na anderhalf uur discussiëren heeft een van die stichtingen me 10 miljoen dollar beloofd.

“De kunst zal erin bestaan om hen ervan te overtuigen dat mijn smaak, de goede smaak is … Ik zal misschien mislukken, maar ik heb niets meer te verliezen. En ik houd van uitdagingen. Als het mij niet bevalt, trek ik me terug. Waarschijnlijk in Brussel. Dat is een internationale, sympathieke stad. In tegenstelling tot Parijs, dat pretentieus en hautain is.”

CV EXPRESS

Geboren in Gent in 1943

Doctor in de rechten en li-centiaat communicatie-wetenschappen

1973-1980: artistiek directeur in Düsseldorf, Frankfurt en Hamburg aan de zijde van Christoph von Dohnanyi

1980: speciaal afgezant bij de Opéra de Paris, aan de zijde van Rolf Liebermann en Hugues Gall

1981-1991: directeur van de Koninklijke Muntschouwburg

1988-1989: neemt deel aan de voorbereiding van het project Opéra Bastille

1991-2001: volgt Herbert von Karajan op als directeur van het Festival van Salzburg

2001: gedelegeerd directeur van de Opéra National de Paris

2002-2004: schepper en intendant van de Ruhr Triënnale

2004: volgt Hugues Gall op als directeur van de Opéra National de Paris

2009: zal benoemd worden tot general manager en artistiek directeur van de New York City Opera

De keuze van Insead

De leden van het selectiecomité van de Insead Innovator Prize willen hulde brengen aan de innovatieve processen en praktijken die Gerard Mortier invoerde. Ze hebben een hele reeks operahuizen fundamenteel veranderd en hem wereldwijde erkenning opgeleverd.

Gerard Mortier was de katalysator van een reeks vernieuwingen, waaronder:

– De herbronning van de lyrische programmering door zowel de vorm als de boodschap te moderniseren.

– De herpositionering van de opera in het centrum van de maatschappij, door hem toegankelijker te maken voor jongeren, mensen met beperkte financiële middelen en een meer gediversifieerd publiek.

– De bevordering van uitmuntendheidscentra dankzij aanzienlijke investeringen in infrastructuur, wat de opera’s toegelaten heeft om eersterangsinstellingen van de 21ste eeuw te worden.

– Het aansturen op een nauwere samenwerking met het zakenleven en het trekken van de aandacht van de managers, politici en de maatschappij in haar geheel.

– De invoering van professioneel management en hands-onleiderschap. Mortier heeft ook belangrijke wijzigingen aangebracht aan het budgetbeheer, met aangepaste prijzen, mecenaat en sponsoring. Tegelijk volgt hij het personeelsbeleid van nabij op en zette een consistente positionering, een imago en een marketingcommunicatie neer.

Door Nathalie van Ypersele