De 'company', een 'equity partner', 'geconcentreerd aandeelhouderschap'... Het zijn termen die Luc Van den Bossche in zijn vorige leven als socialistisch regeringslid niet vaak in de mond nam. Tijdens het interview weerklinken ze om de haverklap. Van den Bossche is van beroep veranderd, en hij voelt er zich goed bij. Hij praat honderduit over zijn tweede carrière in het bedrijfsleven, over de job van bestuurder, en over de verschillen met de politiek.
...

De 'company', een 'equity partner', 'geconcentreerd aandeelhouderschap'... Het zijn termen die Luc Van den Bossche in zijn vorige leven als socialistisch regeringslid niet vaak in de mond nam. Tijdens het interview weerklinken ze om de haverklap. Van den Bossche is van beroep veranderd, en hij voelt er zich goed bij. Hij praat honderduit over zijn tweede carrière in het bedrijfsleven, over de job van bestuurder, en over de verschillen met de politiek. Het gesprek vindt plaats bij Optima, waar Van den Bossche als bestuursvoorzitter voor de uitdaging staat het groeitraject in goede banen te leiden. De financiële planner uit Gent kent een sterke interne groei, en neemt nu ook nog eens Ethias bank over. "De raad van bestuur en het management beseffen dat het bedrijf zich telkens weer moet aanpassen om de volgende stap vooruit te kunnen zetten. We hebben onlangs bijvoorbeeld een auditcomité geïnstalleerd met een onafhankelijke bestuurder als voorzitter. Dat is een belangrijke innovatie." Over de verkiezingen en de politieke crisis is hij kort: "Een of andere vorm van confederalisme, met inkomstenresponsabilisering en een afgesproken solidariteitsmechanisme, is onvermijdelijk de volgende stap. Maar de Vlamingen moeten vooral niet in zelfgenoegzaamheid vervallen. Vandaag presteren we economisch beter dan Wallonië, ja, maar we zullen onze tenen moeten uitkuisen opdat dat morgen nog altijd zo zou zijn. Ik behoor niet tot de groep Vlamingen die denken dat het solidariteitsmechanisme ten eeuwigen dage in het voordeel van het Zuiden zal spelen." LUC VAN DEN BOSSCHE. "Er zijn inderdaad niet veel socialisten die de stap zetten naar het bedrijfsleven, of die gevraagd worden als bestuurder. In Nederland wel, maar daar heb je een heel andere cultuur. Daar wordt veel gemakkelijker overgestapt van een academische of politieke loopbaan naar een carrière in het bedrijfsleven. Bij ons blijven politici vaak tot het einde van hun dagen aan de politieke wereld kleven. Zelf heb ik altijd gepleit voor arbeidsmobiliteit, je moet niet te lang dezelfde job blijven doen. Ik ben in het eerste deel van mijn loopbaan advocaat geweest, dan heb ik 15 jaar in de regering gezeten, maar daarna heb ik ook echt de deur van de politiek achter mij dichtgetrokken. Als je je nog met alles en nog wat bemoeit, word je een schoonmoeder en dreig je te verbitteren." VAN DEN BOSSCHE. "Dat is een beetje een vraag uit de 19de eeuw. Ik zal proberen u een antwoord uit de 21ste eeuw te geven. Sociaaldemocratische partijen betwisten niet langer de vrijemarkteconomie, hun bedoeling is het kapitalistische systeem in zijn wildheid te corrigeren. De sociaaldemocratie en het bedrijfsleven zijn geen afgebakende terreinen meer die mijlenver uit elkaar liggen. Daarnaast maakt iedereen een persoonlijke evolutie door. Ik heb al nooit deel uitgemaakt van de uiterst linkse vleugel van de sp.a. En in mijn vijftien jaar ministerschap heb ik altijd getracht heel keurig te beheren in functie van algemeen-maatschappelijke doelstellingen. ( denkt na) Ik was misschien meer manager dan politicus." VAN DEN BOSSCHE. "Tja, maar als er geen vermogens meer zijn, dan heb je geen investeringen meer, en dus ook geen land meer dat economisch iets voorstelt. Als vermogens dan nog eens maatschappelijk en persoonlijk zinvol aangewend worden, ja, dan kun je daar niets op tegen hebben. Wie oogkleppen draagt, is misschien verbaasd dat ik voorzitter van Optima ben. Wie mij beter kent, zal dat niet zijn." VAN DEN BOSSCHE. ( onverstoorbaar) "Neen, niemand onderschrijft programma's van A tot Z. Maar de lijn getrokken door Urbain Van Deurzen, met de nadruk op innovatie, technologie en internationalisatie, en de lijn en toon van de actuele voorzitter Luc De Bruyckere dragen mijn goedkeuring weg. "Voka kaart stuk voor stuk zinvolle thema's aan, zoals bijvoorbeeld de adminis-tratieve vereenvoudiging. Ik heb daar altijd voor gepleit. Ik heb ooit verklaard dat het parlement leed aan een wetgevende diarree. De Vlaamse milieuwetgeving is bijzonder verdienstelijk maar als je dan Vlarem I en II leest, moet je toch vaststellen dat ze niet doenbaar is." VAN DEN BOSSCHE. "Sociaaleconomisch heeft dit land toch wel een probleem. De werkzaamheidsgraad ligt te laag, het overheidsapparaat functioneert gebrekkig... Ik heb met het Copernicus-plan een poging gedaan om daarin verandering te brengen, maar het was van het begin duidelijk dat een deel van de politieke wereld dat liever niet wilde. Want je stevende onvermijdelijk op een botsing met de vakbonden af. Ik ben dat conflict niet uit de weg gegaan." VAN DEN BOSSCHE. "Ik kan alleen spreken over bedrijven met een geconcentreerd aandeelhouderschap, dat zijn de enige mandaten die ik heb. In zo'n model werk je heel nauw samen met de controlerende aandeelhouders. Je kunt rechtstreeks met hen discussiëren over de targets, de langetermijnvisie en een duurzaamheidsbeleid. "In de politiek is dat veel moeilijker. Eerst en vooral: om de vier jaar verandert de samenstelling van de regeringsploeg. Formaties veranderen, figuren verdwijnen. Twee: de neuzen wijzen minder in dezelfde richting. Drie: in het bedrijfsleven kun je moeilijke zaken oplossen buiten de belangstelling van de pers. In de politiek heeft men de neiging om elke onderhandeling in de openbaarheid te brengen. Als je voortdurend op de Grote Markt van Brussel negotieert, haal je nooit resultaten." VAN DEN BOSSCHE. "Er zitten in de politiek toch ook figuren die verder kijken dan vier jaar, hoor. Mensen als Louis Michel, Jean-Luc Dehaene, Guy Verhofstadt, Karel van Miert hadden een project en keken verder. Of Philippe Moureaux, ik was het niet met hem eens, maar hij wist heel goed wat hij wilde bereiken. "Het voordeel van een raad van bestuur is in elk geval dat je met een beperkt aantal mensen samen zit. Probeer maar eens twintig man mee te krijgen in een denken op lange termijn, dat is veel moeilijker dan wanneer je met vijf of zeven rond de tafel zit. Daarom heeft men in de schoot van de regering het 'kernkabinet' uitgedacht. En je merkt dat de 'kern' belangrijker geworden is dan de eigenlijke ministerraad. Net omdat het een beperkt cenakel is waar men dikwijls harder discussieert, maar waar men ook gemakkelijker tot oplossingen kan komen." VAN DEN BOSSCHE . "Ja, met uitzondering van beursgenoteerde bedrijven. De beurs is geëvolueerd tot een psychiatrisch gebeuren: het verschil tussen de beurswaarde en de ondernemingswaarde schommelt soms met ongezien hoge percentages, en dat op basis van irrationele elementen. Daardoor krijg je een nieuwe werkelijkheid, waaraan beursgenoteerde bedrijven een vette kluif hebben om ze te beheren. Vandaar de noodzaak om er elk kwartaal op vooruit te gaan, vandaar de acquisities om de acquisities, en de bijhorende stommiteiten. Ik zou er namen kunnen op kleven, maar ik ga het niet doen." VAN DEN BOSSCHE. "De machtsverhouding ligt anders. De top van een bedrijf kan gemakkelijker zaken opleggen, en heeft daardoor sneller een globaal pakket maatregelen klaar waarin de bijdrages van aandeelhouders, management en werknemers bepaald worden. "Dat is veel moeilijker in de politiek, omdat de beslissingsprocessen veel complexer en langer zijn. Je kunt een crisisplan misschien wel in een maand tijd opstellen - al zal het niet gemakkelijk zijn om iedereen mee te krijgen, maar dan moet je het nog door het parlement en de commissies sluizen, je moet de wetgeving aanpassen enzovoort. Je moet altijd rekening houden met vijf tot zes maanden voor je een besluit kunt uitvoeren." VAN DEN BOSSCHE. "Neen, soms moeten politici de moed hebben beslissingen te nemen zonder dat ze de hele bevolking meekrijgen. Maar dan moeten ze wel rekening houden met een afstraffing bij de volgende verkiezingen. Je moet daar eigenlijk vrij cynisch in zijn, en afstand nemen van de korte termijn. Als je vindt dat je gelijk hebt, moet je ervoor gaan. Desnoods tegen de massa in. Dan zeggen ze wel dat je koppig bent of een slecht karakter hebt, maar dat heeft mij nooit tegengehouden. Ik heb de hervorming van het hoger onderwijs doorgevoerd terwijl de vakbonden zich een jaar lang dood betoogden tegen mij. Vijf jaar later had iedereen in het onderwijs het over hoe goed die beslissing wel was geweest." VAN DEN BOSSCHE. "Ik heb toch vastgesteld dat een aantal groeibedrijven conjuncturele problemen kende, waardoor hun stabiliteit in het gedrang kwam. Dat gebeurde net op het moment dat de banken een striktere kredietpolitiek voerden. Voor die bedrijven zou er een soort fonds moeten bestaan om hen tijdelijk bij te staan. Alleen denk ik dat de overheid niet geschikt is om het onderscheid te maken tussen conjuncturele en structurele problemen. Het kapitaal is daarvan de beste beoordelaar. Dus zou ik ervoor pleiten dat de overheid een fonds creëert dat gespijsd wordt vanuit de economie zelf, maar waarbij de overheid in een voordeel voorziet bijvoorbeeld onder de vorm van een tax shelter." VAN DEN BOSSCHE. "Ik ben niet de man die de discussie zoekt. Als voorzitter moet je ruimte laten zodat alle bestuurders aan bod kunnen komen, zeker niet zelf het debat monopoliseren. In een raad van bestuur is het belangrijk dat je heel attent kunt luisteren naar wat de anderen aanbrengen - ook als dat je eigen redenering onderuithaalt. Je moet vooral een 'open mind' hebben." VAN DEN BOSSCHE. "Verschillende figuren met verschillende competenties. ( lacht) Geen zes klonen van Van den Bossche. Goede bestuurders zijn doorgaans mensen met een rustige persoonlijkheid, die niet zozeer ik-gefocust zijn, maar wel een ruggengraat en ideeën hebben. Etienne Davignon is een goed voorbeeld: hij weet wat hij wil, waar hij naartoe wil, luistert naar anderen, kan heel lang zwijgen, maar komt op een gegeven moment heel pertinent tussen. Een discussie moet ook kunnen worden gevoerd zonder dat er rancune aan blijft vastkleven." VAN DEN BOSSCHE. "Ik aanvaard maar een mandaat als ik denk toegevoegde waarde te kunnen leveren. Je gaat daarbij altijd een beetje op je buikgevoel af, en soms vergis je je. Het is mij één keer overkomen. Ik had een bestuursmandaat bij Ecodis aanvaard omdat er een bestuurder zat die ik enorm apprecieer (Guido Verswijfel, nvdr). Na verloop van tijd kon ik me echter niet meer vereenzelvigen met de manier waarop de maatschappij functioneerde. Daarom ben ik eind 2008 opgestapt. Als het vertrouwen er niet meer is, stopt het voor mij." VAN DEN BOSSCHE. "Dat schat u toch verkeerd in. We hebben rond het Arteveldestadion bij momenten ook moeilijke discussies moeten voeren. De Witte vroeg bepaalde zaken namens AA Gent die voor de CV Artevelde niet altijd even simpel lagen. Maar we konden praten met elkaar en problemen in kaart brengen. Soms is het een voordeel dat je elkaar goed kent, dat maakt het gemakkelijker om de zaken te zeggen zoals ze zijn. "Als je elkaar vertrouwt, kun je open spreken over moeilijke zaken. Dat is ook in de politiek zo. Met Guy Verhofstadt bijvoorbeeld kon ik over alle problemen spreken. We wisten dat bepaalde zaken onder ons zouden blijven, en niet op het publieke toneel gegooid zouden worden. Als ik iemand niet ken, heb ik toch een aantal vergaderingen nodig om in te schatten hoe open ik met die persoon kan zijn." VAN DEN BOSSCHE. "Macquarie Airports heeft de meerderheid van de bestuurders, maar de voorzitter wordt door de twee aandeelhouders aangeduid. Ben ik dan een onafhankelijke voorzitter? ( lacht) Niet echt, dubbel afhankelijk is misschien de beste omschrijving, maar net daardoor minder afhankelijk dan de andere bestuurders." VAN DEN BOSSCHE. "Voorlopig niet, op termijn misschien. Macquarie Airports is niet in Brussels Airport gestapt als een equitypartner die uit was op snelle winst, maar ik besef goed dat de eeuwigheid niet hun perspectief is." VAN DEN BOSSCHE. "We moeten eerlijk zijn: Macquarie heeft Brussels Airport heel veel bijgebracht. Je kunt dit echt als een geslaagde operatie en een goed partnership bestempelen. Ik denk dat het goed zou zijn dat zij minstens nog zouden blijven tot de vernieuwde luchthaven een stabiele plaats veroverd heeft. "De Belgische staat heeft er destijds voor geopteerd om significant aanwezig te blijven in het kapitaal. Of zij dat blijft doen, hangt af van de regeringen die we krijgen. Misschien wil de overheid op een gegeven moment geld voor zijn eieren?" VAN DEN BOSSCHE. "Op dit moment ligt het beslissingscentrum van Brussels Airport nog altijd in Brussel. Zo hebben we er indertijd voor geopteerd om een zeer sterke financieel directeur aan te trekken, hoewel Macquarie vond dat zij die kennis in huis hadden en een controller kon volstaan. Maar zo cre-eer je een bepaald machtsevenwicht, met een driehoeksverhouding tussen meerderheidsaandeelhouder, minderheidsaandeelhouder en management. Het is belangrijk dat ook het bedrijf zelf een stem heeft in de discussie. "In het begin waren er duidelijke cultuurverschillen. Macquarie was het Angelsaksische model gewoon met relatief lage vaste lonen en hoge bonussen. We zijn in de loop van de voorbije zes jaar naar elkaar toe gegroeid." VAN DEN BOSSCHE. "Juist, daarom hebben we ook de hoogste bonussen beperkt tot 50 procent. Maar ik vind in het algemeen dat de bonusdiscussie zeer populistisch gevoerd wordt. Men hanteert de cijfers van buitenlandse bonussen, in grote landen en mondiale bedrijven. Die sommen worden hier niet uitbetaald. En men kijkt te weinig naar wat de aandeelhouder eraan overhoudt. Wat betekent een bonus van 2 miljoen als de aandeelhouders zien dat hun vennootschap pakweg 800 miljoen euro winst maakt? Dan is dat niet zo vreselijk veel. Je moet alles in verhouding zien." VAN DEN BOSSCHE. "Ik zie daarin geen probleem als de herstructurering ertoe leidt dat het bedrijf kan overleven. Als de keuze is: niets doen en de company gaat over kop, dan is de schade maatschappelijk veel groter: geen toegevoegde waarde meer en een pak werklozen op straat. Een sanering kan dus gezond zijn. "Psychologisch stelt zich wel een probleem. Want een sanering heeft altijd slachtoffers. Ook als het bedrijf het daardoor beter stelt, is het brutaal om daarna als management zwaar aan de kassa te passeren. Ik denk dat je een evenwicht moet nastreven, waarbij zowel werknemers, management als aandeelhouders hun duit in het zakje doen." VAN DEN BOSSCHE. "Niet relevant is zwaar uitgedrukt. Kijk, noch afgunst noch gulzigheid kunnen als norm voor de maatschappij gelden. Als iemand x aantal keer de wedde van een andere krijgt, kan dat perfect verantwoord zijn, om de eenvoudige reden dat zijn bijdrage in de welvaart van de vennootschap veel groter is. Ook al blijft diegene met het laagste loon belangrijk voor de vennootschap. "Maar ik geef toe dat in bepaalde gevallen de gulzigheid geweldig voorrang kreeg. Ook het feit dat daar te weinig openheid over was, heeft meegespeeld. Bij openheid krijg je misschien meer reacties van jaloezie, maar dat is minder erg dan het potje gedekt te willen houden. Er zal altijd een spanningsveld bestaan, maar het slechtste wat je als bedrijf kunt doen, is het weg te moffelen."Door patrick claerhout, fotografie jelle vermeersch"De Vlamingen moeten vooral niet in zelfgenoegzaamheid vervallen" Luc Van den Bossche "Afgunst noch gulzigheid kunnen als norm voor de maatschappij gelden" Luc Van den Bossche