Heyman heeft recht van spreken. Hij is als verantwoordelijke voor farma-acquisities en licenties een sleutelfiguur in het Amerikaanse gezondheidsconglomeraat Johnson & Johnson (J&J), het moederbedrijf van Janssen Pharmaceutica. Een jaar geleden werd hij ook baas van Janssen Pharmaceutica, dat voor zijn komst twee keer het mes zette in het personeelsbestand.
...

Heyman heeft recht van spreken. Hij is als verantwoordelijke voor farma-acquisities en licenties een sleutelfiguur in het Amerikaanse gezondheidsconglomeraat Johnson & Johnson (J&J), het moederbedrijf van Janssen Pharmaceutica. Een jaar geleden werd hij ook baas van Janssen Pharmaceutica, dat voor zijn komst twee keer het mes zette in het personeelsbestand. De aanpassing aan het thuisland met zijn politieke zeden verliep beter dan verwacht. "Ik doe dit ook heel graag. Ik ben zeer sterk gepassioneerd door nieuwe producten, maar ook door deze vestiging waar ik mijn carrière ben begonnen onder dokter Paul Janssen. Ik probeer ze haar oude glorie terug te geven." En toeval of niet, maar sinds zijn benoeming bleef het grotendeels windstil in Beerse. Of het stilte voor de storm is, wil de 53-jarige licentiaat in de rechten niet kwijt. Over de pijnpunten van Janssen Pharma wil hij het wel hebben. Zo was de communicatie tussen de afdelingen grotendeels stilgevallen. Een drama, want zonder communicatie wordt innovatie bijzonder lastig, besefte Heyman, die ook de hand in eigen boezem stak. "Toen ik in 1982 bij Janssen begon, kende iedereen alle producten van het bedrijf, inclusief hun generische code. Als ik nu de vraag stel aan mensen in het bedrijf wat de producten zijn in klinische fase drie, krijg ik meestal een starende blik. Dat ligt niet aan hen, maar aan het management en mezelf. We moeten hun duidelijk maken waarmee we bezig zijn." Die taak nam Heyman op zich. Maanden legde hij zijn oor te luisteren bij duizenden werknemers van de vestigingen in Beerse, Geel en Olen. Zijn aanstekelijke bulderlach hielp ongetwijfeld om het ijs te breken. "Er is enorm veel wetenschap en kennis op de campus. Het komt erop aan die dichter bij elkaar te brengen en de mensen weer met elkaar te laten spreken om toegevoegde waarde te creëren", zegt Heyman, die meteen ook het concept van open innovatie bij het personeel inpeperde. Een farmabedrijf kan alleen overleven door een zo ruim en gediversifieerd mogelijk netwerk. Benieuwd wat de legendarische Paul Janssen daarvan had gedacht. TOM HEYMAN (JANSSEN PHARMA). (lacht uitbundig) "Ik ben helemaal niet tegen zijn filosofie en zijn denken, maar de wereld is anders dan die waar dokter Paul Janssen in werkte. Hij was er heilig van overtuigd dat intern onderzoek de weg naar succes was. Toen had hij daar absoluut gelijk in. Maar we zijn een veel grotere groep geworden. Een grote olifant heeft meer voedsel nodig, dus wordt groeien op zeker ogenblik een uitdaging. Vooral omdat de machine is beginnen te sputteren. Het wordt steeds moeilijker om geneesmiddelen te ontdekken. Daarom moeten we meer toegang krijgen tot innovatie. Dat kan binnen de muren. Als je op onze campus gastheer bent voor bedrijven, creëer je daar automatisch een nauwere band mee. Maar er gebeurt nog veel meer buiten onze muren. Wat wij spenderen aan R&D, nochtans een miljard euro per jaar, is een druppel op een hete plaat, vergeleken met wat wereldwijd wordt gespendeerd. "Open innovatie is de samenwerking met universiteiten en academische centra, maar even goed met biotechnologiebedrijven en spin-outs, of het creëren van spin-outs (waarbij een afzonderlijk bedrijf wordt opgericht rond technologie, producten en octrooien van het moederbedrijf, dat doorgaans aandeelhouder blijft in de afgesplitste entiteit, nvdr) Door een netwerk van samenwerkingsakkoorden creëer je een vloot van kleinere schepen die veel wendbaarder zijn dan één grote, logge tanker. We beperken dat ook niet tot België. Trek een cirkel van een paar honderd kilometer en je omvat 350 miljoen mensen en minstens 25 universiteiten en onderzoeksinstellingen." HEYMAN. "Als je elders een product haalt dat preklinisch is, dus nog niet in het menselijk lichaam is getest, zijn de financiële voorwaarden anders dan voor een product dat bijna volledig ontwikkeld is. Dus hoe vroeger je begint met de uitbouw van je relaties, hoe kleiner de impact op de marges. Dus haal je beter een product uit eigen stal. Maar 80 procent marge op nul is altijd slechter dan 50 procent op 100." HEYMAN. "Neen, een heel goede zaak. Daardoor kregen de mensen die heel sterk in dat product tegen constipatie geloofden de kans om het verder te ontwikkelen. Zou dat gebeurd zijn als we dat product binnenshuis hadden gehouden? Onwaarschijnlijk. Wij moeten keuzes maken. Door het onder te brengen in een apart bedrijf, waarvan we wel aandeelhouder zijn gebleven, konden zij zich concentreren op dat product en snel vooruitgaan. "Wij zullen altijd activa hebben die we niet willen of kunnen ontwikkelen, misschien omdat ze te klein zijn. Waarom daar geen nieuwe bedrijven rond creëren? Het alternatief is dat we op ons schap producten hebben waarmee niets gebeurt. Dát zou pas spijtig zijn." HEYMAN. "Ik zie dat als onderdeel van open innovatie. Ik heb het dan over de ontwikkeling van nieuwe technologie, vooral voor diagnostiek, die moet voorspellen of en hoe een geneesmiddel kan worden gebruikt. Een van de problemen waar we altijd mee worstelen is om in een vroeg stadium te zien welk geneesmiddel de beste kans op slagen heeft. Daarvoor nieuwe wetenschap ontwikkelen, is bijzonder duur. Als dat kan met een consortium van grote bedrijven, eventueel samen met academische centra en universiteiten, waarom niet? We bundelen budgetten en kennis en iedereen plukt daar de vruchten van." HEYMAN. "Ja, andere industrieën zoals de auto-industrie of de consumentenelektronica hebben zulke consortia, die kijken naar gemeenschappelijke technologieën. Waarom zou dat niet in farma kunnen?" HEYMAN. "Ja, maar kijk bijvoorbeeld naar het Leuvense technologie-instituut Imec. Dat heeft sponsorships met bedrijven en als de research vruchten afwerpt, hebben de sponsors daar toegang toe om het te gebruiken voor hun eigen producten. Het vergt een omschakeling in ons denken, want we zijn nog altijd een beetje een industrie die draait rond exclusiviteit en patenten. Maar we moeten dit snel anders bekijken. Je kunt moeilijk ontkennen dat er donderwolken boven farmaland hangen. Er zijn veel uitdagingen, zeker voor de goedkeuringsautoriteiten. Vliegtuigbouwers bijvoorbeeld kunnen hun technologie aanpassen als er een probleem is. Als wij in fase drie zitten en het werkt niet, moeten we van nul herbeginnen en zijn die investeringen verloren. Dus opnieuw, hoe sneller we weten of een product werkt of toxisch is, hoe beter. De waarde daarvan is ongelofelijk hoog." HEYMAN. "We hebben een aantal mooie producten in de pijplijn, maar het zal ook weer zware investeringen vergen om die op de markt te krijgen." HEYMAN. (lacht) "Ik heb een paar gesprekken gehad met de overheid, maar meer als vertegenwoordiger van de industrie, via het samenwerkingsverband HST, dan voor Janssen Pharmaceutica als dusdanig. Die gesprekken zijn goed verlopen. We zien wel wat er uitkomt." HEYMAN. "Het belangrijkste is dat ze niet aan die fiscaliteit peutert. De overheid heeft een mooie job gedaan. We hebben haar dat ook gezegd. Maar door de budgettaire problemen bestaat de kans dat ze daaraan begint te knabbelen." HEYMAN. (lacht) "Een van de politici zei 'ik hoor al jaren het dreigement dat farma het land gaat verlaten en ik zie het nooit gebeuren'. Mijn antwoord was 'dat is niet het punt, want men kan niet zomaar van vandaag op morgen een hele farmaoperatie verplaatsen, zeker als daar R&D bij betrokken is'. Het gaat over het vervagen ervan. In de mate dat een klimaat wordt gecreëerd waarin het moeilijk werken is, zal minder worden geïnvesteerd en wordt traag afgebouwd. Dát is de bedreiging." HEYMAN. "Te veel zelfvertrouwen mag je nooit hebben. Je moet altijd op de toppen van je tenen blijven lopen, nooit op je lauweren rusten. Er zijn hier trouwens geen lauweren. Voel ik mij gerust? Neen, ik voel mij nooit gerust. Wetenschap is onvoorspelbaar." HEYMAN. "Dat is wat overdreven, maar elke dag kan er iets onverwachts gebeuren waardoor je misschien je strategie moet aanpassen. Gelukkig hebben we binnen J&J de financiële draagkracht om verder te gaan. "Het is in ieder geval geen walk in the park. De mensen hier weten dat ook. Verandering is een constante geworden. Ze moeten zich voortdurend aanpassen. De omstandigheden kunnen ook sneller wijzigen dan je vaak denkt. Kijk naar de economische crisis." HEYMAN. "Ja, maar kijk gewoon naar de kwartaalresultaten van de farmabedrijven en je zult zien dat de meeste toch ook zware gevolgen voelen van die crisis. Daar moet je geen diepe analyses voor doen." HEYMAN. "Ik zou liegen als ik zou zeggen dat de mensen niet zenuwachtig zijn. Als er tijdens die rondes bij het personeel één vraag was die ik steevast kreeg, was het wel of er nog herstructureringsplannen waren. En als ze niet werd gesteld, begon ik er zelf wel over. Omdat ik weet dat het leeft." HEYMAN. "Daar geef ik geen commentaar op. Ik kan over jobs onmogelijk beloftes doen. Ook wij hebben te maken met de crisis, met het verval van patenten, en met producten die niet goedgekeurd werden terwijl we daarop gerekend hadden." Opinie De dwingende noodzaak van open innovatie, blz. 8 Door Bert Lauwers/Foto Reporters"Wat wij spenderen aan R&D, een miljard euro per jaar, is een druppel op een hete plaat" (Tom Heyman, Janssen Pharmaceutica) "Door een netwerk van samenwerkings-akkoorden creëer je een vloot van kleinere schepen die veel wendbaarder zijn dan één grote, logge tanker" (Tom Heyman)