Tijdens het uittikken van dit interview loopt het bericht binnen dat Bekaert een Nederlandse producent van innovatieve verwarmingssystemen heeft gekocht, Aluheat. Daarmee klokt het aantal overnames onder Julien De Wilde (61) af op twaalf bedrijven. Op 10 mei legde hij zijn taak als chief executive officer bij Bekaert neer. "Maar ik ga niet op pensioen," zegt De Wilde meteen. "Ik blijf mijn statuut van onafhankelijk bestuurder behouden. Op mijn leeftijd stoppen zou fout en absurd zijn. Ik blijf op vraag van Bekaert zetelen in de raad van bestuur en ik doe dat met plezier."
...

Tijdens het uittikken van dit interview loopt het bericht binnen dat Bekaert een Nederlandse producent van innovatieve verwarmingssystemen heeft gekocht, Aluheat. Daarmee klokt het aantal overnames onder Julien De Wilde (61) af op twaalf bedrijven. Op 10 mei legde hij zijn taak als chief executive officer bij Bekaert neer. "Maar ik ga niet op pensioen," zegt De Wilde meteen. "Ik blijf mijn statuut van onafhankelijk bestuurder behouden. Op mijn leeftijd stoppen zou fout en absurd zijn. Ik blijf op vraag van Bekaert zetelen in de raad van bestuur en ik doe dat met plezier."Bij zijn aantreden in mei 2002 maakte De Wilde duidelijk dat hij Bekaert opnieuw 'sexy' wou maken. Vier jaar later, bij zijn afscheid, oogt het parcours van de minzame burgerlijk ingenieur indrukwekkend. Sinds De Wilde het telecombedrijf Alcatel - waar hij opklom tot executive vice-president - ruilde voor de draadproducent, klom de beurskoers tot flink boven de 90 euro. Een verdubbeling, waardoor de beurskapitalisatie van Bekaert in het tijdperk-De Wilde met 1 miljard euro groeide. Bovendien is vandaag zowat 73 % van het institutionele aandeelhouderschap internationaal, ook een verdubbeling sinds 2002. JULIEN DE WILDE (BEKAERT). "( oprecht verbaasd) Baron, ik? Waarom?" DE WILDE. "Is dat de stijl van het huis? Goh, ik hoef helemaal geen baron te worden. Het is alleszins niet mijn ambitie, laat daar niet de minste twijfel over bestaan." DE WILDE. "Neen, maar Paul Buysse mag als voorzitter Bekaert vertegenwoordigen. Daarbij, ik was vaak niet in België. België vertegenwoordigt 0,5 % in de totale verkoop van Bekaert. Ik was wél in de dagbladen in Chili, Brazilië en China. Dáár moest ik zijn. Statements in China helpen Bekaert bij de wedijver of de marktbenadering." DE WILDE. "De beurskoers is het gevolg van resultaten. Het is niet mijn topprioriteit, laat staan dat ik de koers geregeld bekijk. Als je waarde schept bij de klanten, als je goede medewerkers hebt en als je maatschappelijk correct bent, zijn goede resultaten waarschijnlijk het gevolg. Aandeelhouderswaarde decreteer je niet, je moet eraan werken door de klanten en de medewerkers op te hemelen. Als je in een opgaande spiraal zit, helpt het om het heel goed te doen. Maar voor hetzelfde geld gebeurt er iets in de wereld en draait de spiraal neerwaarts." DE WILDE. "Wij worden gewaardeerd en dat is het werk van chief financial officer Bert De Graeve en van onze medewerkers van investor relations. Onze eerste stap was om de presentatie te vereenvoudigen. Als je niet beter weet, lijkt Bekaert een chaos. Voor staalkoord zijn er vijftig varianten. Maar eigenlijk is Bekaert ongelooflijk simpel, omdat de onderneming het voor twee zaken uitzonderlijk goed doet: draad trekken en daar coatings op aanbrengen. Wij vertellen over de technologie die achter de draad en zijn lagen zit. Zo ontstond er een nieuwe perceptie bij de analisten." DE WILDE. "Voor een internationaal concern hebben wij inderdaad weinig wereldmensen. Zowel in de raad van bestuur als bij het topmanagement is een manco, maar ik weet dat de voorzitter eraan werkt. Persoonlijk zie ik een paar schitterende kerels, onder meer Chinezen, in de volgende jaren opduiken in het executive committee. Ook de raad moet internationaliseren. Azië wordt zeer belangrijk, dus moet er talent van die kant zijn." DE WILDE. "Absoluut. Ze leidt een grote Turkse groep ( nvdr - Sabanci Holding), is een vrouw, slaat een brug naar Azië en is een partner in de joint venture Beksa." DE WILDE. "Ik herhaal tot het einde van mijn dagen: de klant betaalt mij en de medewerkers. Die prioritaire regel vergeten velen, ook vandaag. Ik durf zelfs het woord 'onderdanig' gebruiken voor onze relatie met de klanten. Ik heb dat geleerd van John Goossens, destijds nog bij Texaco. John werd letterlijk knettergek als er iets fout liep met de leveringen aan de verdelers. Het grote interne probleem is: hoe richt je mensen die niet rechtstreeks met de klant in contact komen op dienstbaarheid? Eigenlijk zou iedereen moeten beseffen dat hij interne klanten heeft." DE WILDE. "Ik heb vanaf de eerste dag maar één grafiek getoond, en ik hanteerde die omdat de analisten hem voor mijn neus bengelden. De returnoninvested capital van Bekaert was lager dan de weighted average cost of capital. Met andere woorden: elk jaar moest je zeggen aan de aandeelhouder dat wat hij verwachtte te laag was uitgevallen. Ik heb sterk gehamerd op verbetering. 'De Wilde,' hoorde ik dan als verwijt, 'jij bent voor kortetermijnprofijt van Bekaert, dat kan niet blijven duren'. Tegelijk hebben wij wel de onderzoekssommen verhoogd, meer gefocust. Dat is toch middellange en lange termijn?" DE WILDE. "Als ik met een dure vacuümcoating de groene kleur aanbreng op omheiningdraad en Castorama zegt mij: 'De Wilde, dat is veel te duur, zoiets krijgen wij hier nooit verkocht', dan heb ik een probleem. Onder meer daarom is beslist dat Bekaert Fencing niet langer strategisch was." DE WILDE. "Natuurlijk lig je soms vertwijfeld wakker. Vraag je jezelf af of je binnen en buiten het bedrijf voldoende informatie ingewonnen hebt. Weet ik voldoende wat een beslissing in Brazilië zal meebrengen voor Zwevegem? Als je een bepaalde fabriek sluit, twijfel je." DE WILDE. "Ik ben nooit razend, ik ben wel nijdig. Ik heb geleerd van mijn eerste Amerikaanse baas dat je met razend worden, niets wint. En dus let ik, zoals hij, op twee dingen. Als ik met medewerkers werk, probeer ik hun twee grootste fouten te ontdekken, ik steek die in mijn hoofd en verstop ze. Als je altijd op die twee grootste fouten let, kan je niet samenwerken. Tweede raad, als het heet wordt, loop dan naar de kraan om er létterlijk je hoofd onder te stoppen. En ja, ik heb ook bij Bekaert soms mijn hoofd onder het koude water gestoken." DE WILDE. "Je móét achterom kijken. Daaruit kan het Westen leren dat wij rijden in een tractor en China en India in een formule 1-kar. Hier moeten wij de snelheid verhogen en tegelijkertijd ervoor zorgen dat iedereen kan volgen. Onze mensen in een formule 1 proppen is onvoldoende, je moet ze er ook mee leren rijden. Zelfs in een bedrijf van 125 jaar zoals Bekaert kan je een ommekeer bewerkstellingen. Je hebt twee systemen. De fabricagemensen produceren gezwind en de verkoop wordt geacht de productie te plaatsen, dat is het push-systeem. Bij Toyota heerst het pull-systeem: ze weten vooraf wat de klant wil en daardoor krimpen de voorraden, kunnen ze sneller overschakelen. Wij hebben vier jaar geleden de methodiek van de Chilenen van Bekaert, een pull-aanpak, toegepast in Zwevegem, een van onze beste fabrieken. Ondanks de aanvankelijke scepsis is onze inventaris in drie jaar verminderd, van 2000 naar 800 ton, voor materialen die duur zijn." DE WILDE. "Met de vakbonden heeft Bekaert een goede relatie. Ik klaag niet, maar de soepelheid is zo laag in België. Als je een arbeider wilt verplaatsen, is dat maanden werk, een bediende verplaatsen is weken werk en een ingenieur verplaatsen dagen werk. De regeltjes moeten veel simpeler." DE WILDE. "Umicore slaat vandaag net als wij een boeiende richting uit. Zonder dat ik het bestudeerd heb, is er wel een zekere complementariteit. Maar ik heb geen antwoord op uw vraag. Voor ik hier arriveerde, heeft men naar Umicore gekeken. Langs de materialenkunde zijn er raakvlakken, maar dan kan je ook andere bedrijven bestuderen als partner. Umicore bevindt zich traditioneel dichter bij de grondstoffen, hoewel ook dat wijzigt." DE WILDE. "Af en toe komen we ze tegen en dan weet je dat je het pleit niet kan winnen. Maar eigenlijk valt het wel mee, want Bekaert doet kleine overnames. In dat segment botsen wij betrekkelijk weinig." DE WILDE. "Neen. Niet bij mijn weten." DE WILDE. "Dat zou u zo kunnen zeggen, ja ( glimlacht)." DE WILDE. "Je kijkt naar het lokale staalverbruik en kent de kwaliteit van je producten. Dan merk je dat Rusland nergens staat. En er is geen enkele reden waarom zij niet op het niveau van West-Europa zouden komen. We zijn vandaag met een miljard burgers die zich alles kunnen permitteren en hebben daar zestig jaar over gedaan. Nu zullen we daar in dertig jaar opnieuw een miljard mensen bij brengen en vervolgens in vijftien jaar weer een miljard. Dat is de vermenigvuldiging en de versnelling achter de globalisering. Daarom kan ik niet begrijpen dat iemand tegen globalisering is. Zo iemand is een egoïst. Want zijn boodschap is dat we China niet moeten ontwikkelen, maar meer moeten laten betalen, zodat wij ons systeem hier in het Westen verder blijven onderhouden. Dát is in wezen de boodschap van de antiglobalisten. Qua naastenliefde, om eens een katholieke term te gebruiken, is dat ongelooflijk terneerdrukkend." DE WILDE. "Wie zou de memoires van De Wilde kopen? Daarbij, kijk niet naar het verleden, kijk naar morgen en liefst overmorgen." DE WILDE. "Ik zal meer golfen, dat doe ik graag. Ik had een handicap van vijftien, al haal ik die vandaag niet meer. Als je mij in september terugziet, speel ik weer vijftien. Ik heb de voorbije 25 jaar haast niks gelezen. Ook dat zal veranderen. Ik heb de twintig boeken over filosofie van De Morgen gekocht en die lees ik allemaal." DE WILDE. "Ik zeg niet per definitie neen, al ben ik het oneens met de conclusie van de denkgroep. Een splitsing is een stap te ver. Wat ik wél vind, is dat Vlaanderen en Wallonië een eigen industriebeleid moeten voeren, vandaag is dat onmogelijk. België is een bedrijf waar men een consultant heeft binnengehaald om het om te vormen per productdivisie. Maar middenin die reorganisatie heeft men gezegd: stop. Dát is België. Het werk moet dringend worden afgemaakt. De verschillen tussen de twee gewesten zijn zo groot dat er behoefte is aan een eigen aanpak. Dus moeten we naar een consequente divisiestructuur. Maar het is niet omdat je de divisies veel verantwoordelijkheid geeft, zoals bij Bekaert, dat de koepel boven de Bekaertdivisies niet meer moet bestaan. Daarover de discussie zelfs niet willen voeren, zoals sommige Walen voorstaan, dat is - en ik wik mijn woorden - je reinste masochisme. Ik heb dat ook geschreven aan Yves Leterme. Ik steun hem in wat hij doet, want ik ben het ten volle met hem eens dat er iets moet gebeuren." DE WILDE. "( lacht) Ja, misschien toch wel." Geboren in Wetteren op 7 januari 1945. Burgerlijk ingenieur Scheikunde (KU Leuven, 1967). Ingenieur bij Texaco Belgium (1969-1972). Technisch productbeheer bij Texaco Europe (1972-1977). Manager information systems bij Texaco België, Nederland en Frankrijk (1977-1983). Lid directiecomité van Texaco (1983-1986). Lid directiecomité van Texaco Europe (1986-1988). Hoofd onderzoeks- en businessdevelopmentcentrumbij Recticel (1988-1989). Lid directiecomité van Alcatel Bell (1989-1993). Algemeen directeur van Alcatel Bell (1993-1994). CEO van Alcatel Bell (1996-1999). Executive vice-president van Alcatel Group (1999-2002). CEO van Bekaert (2002-2006). Erevoorzitter van Agoria. Bestuurslid bij Bekaert, Telenet, Agfa-Gevaert. Frans Crols Lieven Desmet