Op de lijstjes van Belgische topmanagers die het internationaal maken, staat de naam van Rudy Provoost steevast naast die van Paul Bulcke (Nestlé), Jean-François Van Boxmeer (Heineken) en Patrick De Maeseneire (Adecco). Provoost stond jaren aan het hoofd van Philips Consumer Electronics en Philips Lighting, en hij werd vorig jaar zelfs getipt als de opvolger van Gerard Kleisterlee, de CEO van Philips. Maar de Nederlandse multinational haalde Frans van Houten terug en kroonprins Provoost stapte over naar de Franse distributeur van elektrisch materiaal Rexel. Philips is een afgesloten hoofdstuk, waar hij niet meer op terug wil komen.
...

Op de lijstjes van Belgische topmanagers die het internationaal maken, staat de naam van Rudy Provoost steevast naast die van Paul Bulcke (Nestlé), Jean-François Van Boxmeer (Heineken) en Patrick De Maeseneire (Adecco). Provoost stond jaren aan het hoofd van Philips Consumer Electronics en Philips Lighting, en hij werd vorig jaar zelfs getipt als de opvolger van Gerard Kleisterlee, de CEO van Philips. Maar de Nederlandse multinational haalde Frans van Houten terug en kroonprins Provoost stapte over naar de Franse distributeur van elektrisch materiaal Rexel. Philips is een afgesloten hoofdstuk, waar hij niet meer op terug wil komen. Maar een stap terug? Nee, dat is de overstap naar Rexel in de ogen van de West-Vlaming niet. De groep mag dan niet zo bekend zijn als Philips, ze maakt wel een omzet van 12,7 miljard euro, ze is aanwezig in 37 landen en telt 28.000 personeelsleden. Bovendien woont en werkt Provoost nu in Parijs. In een leuk quartier, zegt hij zelf, tussen het Parc de Monceau en de Arc de Triomphe. "Ik heb er alles bij de hand, leuke restaurantjes, een goede fitness en cultuur op elke hoek." Provoost reist nog altijd evenveel als bij Philips. "Ik zit veel in het vliegtuig. Ik heb al twee keer de toer van de wereld gedaan. De eerste keer eind vorig jaar samen met mijn voorganger, Jean-Charles Pauze. En dit jaar opnieuw, tussen april en augustus, om het nieuwe strategische plan voor te stellen." Dat toekomstplan, 'Energy in Motion', is behoorlijk ambitieus. De omzet van Rexel moet 15 miljard euro halen in 2015, via interne en externe groei. Daarbij moet het voldoende cashflow genereren om de aandeelhouders een dividend uit te keren (ongeveer 40 procent van de recurrente winst) en om jaarlijks 500 miljoen euro vrij te maken voor overnames. De operationele marge (bedrijfswinst op omzet), die nu 5,7 procent bedraagt, moet in 2015 uitkomen boven de 6,5 procent. RUDY PROVOOST. "Rexel was geen onbekend terrein. Het was een belangrijke klant van Philips Lighting. Ik kende de firma, de business, de strategie en sommige sleutelfiguren. Wat me aantrok in Rexel, was de aanwezigheid van het bedrijf in verschillende domeinen, van industriële automatisering tot verlichting, van slimme gebouwen tot energie-efficiënte oplossingen. Bovendien is het een wereldwijde firma. Iets meer dan 40 procent van de omzet wordt buiten Europa gerealiseerd. Ik voel me een wereldburger en kom graag in aanraking met verschillende culturen en manieren van zakendoen. Ten slotte levert Rexel diensten in de residentiële, commerciële en industriële markt. Er is een grote diversiteit aan klanten. Daar houd ik van. Ik schaak graag aan verschillende tafels tegelijk." PROVOOST. "En toch is het een fascinerende sector. Een deel van de activiteiten is klassiek: elektrische producten, uitrusting en werktuigen leveren aan installateurs, aannemers en technici. Daar voeren we een nabijheidsbeleid: met 2100 wereldwijde vestigingen willen we dicht bij de klanten en de actie zijn. Maar er is een toenemende evolutie naar gespecialiseerde diensten en innovatie. "Ons toekomstplan focust op specifieke domeinen zoals energie-efficiëntie, hernieuwbare energie en automatisering. We werken ook steeds meer voor grote internationale klanten zoals enginee-ringbedrijven in de olie- en de gassector, en we richten ons op specifieke verticale marktsegmenten zoals industriële ondernemingen, energiebedrijven en mijnontginning. Rexel doet er alles aan om zijn businessmodel te verrijken. Er komen ook heel wat technologische vernieuwingen op ons af, waaronder de ledificatie van de verlichting en de digitaal gedreven woningautomatisering. Het is boeiend in die context nieuwe groeimogelijkheden te ontwikkelen." PROVOOST. "Europa heeft het moeilijk. In sommige landen is onze omzet in het tweede kwartaal gekrompen. We rekenen niet meteen op een snel herstel. Het komt erop aan de juiste maatregelen in rentabiliteit en cashflowmanagement te nemen. De meest getroffen landen zijn Spanje en Italië, maar die twee landen vertegenwoordigen minder dan 5 procent van onze Europese activiteiten. We hebben begin dit jaar een aantal drastische maatregelen genomen, waardoor we er geen cash meer verbranden en geen geld meer verliezen. We hebben Spanje en Italië als het ware in quarantaine geplaatst." PROVOOST. "Ondanks de druk op de omzet blijft de winstgevendheid in Europa op een stevig niveau door de optimalisering van onze brutomarge en onze doorgedreven kostenbeheersing. Bovendien slagen we erin winstgevende groei te realiseren in andere delen van de wereld. De Verenigde Staten hebben het goed gedaan, al merken we daar nu in sommige regio's enige vertraging. Canada draait nog altijd goed, waardoor Noord-Amerika in zijn totaliteit positief is. Op opkomende markten zoals Latijns-Amerika, China en Zuid-Oost-Azië komen we niet meer aan de dubbele groeicijfers van vorig jaar, maar er is nog altijd groei." PROVOOST. "Nee, er zijn regio's waar de winstgevendheid onder het gemiddelde ligt. In de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk, die samen goed zijn voor een derde van onze verkoop, moeten we veel beter kunnen doen. PROVOOST. "Een van de redenen waarom de residentiële en de commerciële markten op veel plaatsen niet aantrekken, is dat particulieren en bedrijven geen toegang krijgen tot geld. Er zijn een hoop beperkingen om middelen te krijgen, dat is gewoon een feit. Daarom zet Rexel voor zijn financiering vooral in op kredietfaciliteiten op lange termijn en op obligaties, die ons minder direct afhankelijk van de banken maken. De overname van Platt Electrical Supply in de Verenigde Staten hebben we onder meer gefinancierd via een obligatie-uitgifte in dollar." PROVOOST. "Inderdaad. Maar het zijn uiteindelijk de fabrikanten die verantwoordelijk zijn voor de prijsstrategie van hun producten. Zelfs in een markt met dalende volumes is hun pricing power aanzienlijk. We merken dat fabrikanten sinds 1 juli in bepaalde landen en in bepaalde productcategorieën prijsverhogingen hebben doorgevoerd. Vaak doen ze dat als ze een nieuwe productlijn introduceren. Innovatie is een krachtig middel om de waardepropositie naar de eindgebruiker te verbeteren en de prijzen op te trekken. Ledproducten kosten bijvoorbeeld een pak meer dan traditionele verlichtingsproducten. In het algemeen is de prijselasticiteit in onze sector beperkt." PROVOOST. "De verdere consolidatie op mature markten, en vooral in de Verenigde Staten, zal een groot deel van ons overnamebeleid blijven bepalen. Op de groeimarkten is onze aanpak meer gericht op specifieke segmenten en sectoren. In China bijvoorbeeld focussen we op de grote stedelijke agglomeraties en op de industriële markt. Als we ons actieterrein hebben afgebakend, gaan we het nummer één of twee in een segment achterna. Maar overnames in groeilanden houden altijd een risico in. Wil je in Brazilië groeien, dan moet je erin slagen familiebedrijven over te nemen. Dat is niet gemakkelijk, omdat de verbondenheid met de onderneming in die landen heel sterk is. Families willen daar niet zomaar afstand van doen. In China heb je dan weer vaak te maken met ondernemingen die door de overheid worden gecontroleerd. Daar moeten we in stappen werken: beginnen met een minderheidsaandeel en gaandeweg evolueren naar een meerderheid, voordat we het bedrijf helemaal kunnen overnemen. Dat is een lang en omslachtig proces, dat de integratie in de groep bemoeilijkt." PROVOOST. "Een ding is zeker: the balance of power is shifting. Ondernemingen uit Azië zullen sterker en belangrijker worden. Tegelijk denk ik dat het outsourcen vanuit het Westen, waar de arbeidskosten hoger zijn, een trend is die tegen zijn einde aan loopt. De kostenkloof wordt in ijltempo gedicht. Je ziet sommige bedrijven hun industriële activiteiten al terugbrengen naar de Verenigde Staten of Europa. "In die context hoorde ik onlangs een interessante theorie: had elk land in Europa nog zijn eigen munt, dan zou Spanje nu wellicht beter af zijn geweest. Veel productie zou naar Zuid-Europa zijn verschoven, omdat die landen competitief aantrekkelijker zouden worden na een devaluatie." BRUNO LEIJNSE EN PATRICK CLAERHOUT"De verdere consolidatie op mature markten, en vooral in de Verenigde Staten, zal een groot deel van ons overnamebeleid blijven bepalen"