‘Ik moet leren te denken als een CEO’

Dimitri Oosterlynck werkte hard als kleine zelfstandige met een bedrijf in audiovisuele productie. Hij ging vaak naar evenementen en kreeg daar zo goed als altijd alcohol geserveerd. Hij zocht naar een gezond, hartig en smakelijk alternatief. Dat vond hij eind 2017 bij gember. Begin 2018 verkocht zijn vrouw in twee weken de eerste reeks van 25 flessen in haar lifestylewinkel. In januari 2019 zette hij de vennootschap Gimber op en kon hij rekenen op de inzet van Joost Houtman en Wolf Hernalsteen. Inmiddels is er een team van achttien mensen bij Gimber en is het product in vijftien landen beschikbaar.

Hoe verliep het eerste jaar?

DIMITRI OOSTERLYNCK. “Achter de schermen zijn er serieuze uitdagingen geweest. Ik kende de glasindustrie niet. Er zijn in Europa te weinig fabrieken die glazen flessen maken. Je moet ze bestellen en op voorhand betalen. Ik wist dat niet. Toen mijn voorraad op was, was er bij de fabriek een wachttijd van zes maanden. We hebben heel Europa rondgebeld en hebben uiteindelijk in Oostenrijk nog flessen gevonden.”

Had u kapitaal om op te starten?

OOSTERLYNCK. “Ik had een krediet van 20.000 euro. Ik ben tot 19.730 euro in het rood gegaan. Ik had geen middelen en moest het doen met de opbrengst van de verkoop. Mijn vrouw heeft wel voor een buffer gezorgd. Ik heb zes maanden de baan gedaan en heb mezelf toen niet betaald. Met wat mijn vrouw verdiende, hebben we de familie staande gehouden.

“Mijn eerste businessplan ging uit van een opbrengst van 7500 euro per maand. Maar al gauw is er een tweede plan geschreven. Het eerste jaar waren we rendabel. De groei is gefinancierd met eigen middelen. De vraag is of we dat kunnen blijven doen. De uitdagingen worden steeds groter. Iemand met dertig winkels is een mooie klant in België. Maar in Duitsland of Frankrijk heeft eenzelfde soort klant tien keer meer winkels. Het wordt heel kapitaalintensief. We zitten op een strategisch moment: hoe moeten we het doen: met een lening of met vers kapitaal?”

Wat was het afgelopen jaar het zwaarste?

OOSTERLYNCK. “Je zit constant met je werk in je hoofd. Het moeilijke is de overstap van iemand die altijd zelfstandig heeft gewerkt en altijd alles zelf heeft gedaan, naar iemand die als een CEO moet denken. Je moet anders organiseren, anders communiceren.”

Denk je al als een CEO?

OOSTERLYNCK. “Ik durf niet te zeggen dat dat al het geval is. Het is een proces. Ik volg in Nederland een coachingtraject. Ik moet het bedrijf leren organiseren. En ik moet veel aan introspectie doen: bekijk ik dit als een CEO die op termijn van A naar B wil, of als een zelfstandige die snel een pragmatische oplossing wil?

“Deze periode is heel boeiend, maar er moeten ook zware beslissingen worden genomen. En ik ben de enige die die kan nemen. Zullen we investeren? Welke markten zullen we aanboren? Op welke kansen gaan we in? Moeten we personeel aannemen? Hoe gaan we om met concurrenten? Ik moet leren denken in functie van waar we over twee jaar willen staan.”

Hoe hard werkt u?

OOSTERLYNCK. “Ik werk heel hard en sta elke dag om 5 uur op. Toch probeer ik veel lessen uit het verleden te halen en eigen momenten in te lassen. Wandelen in de bossen is mijn manier om ruimte te maken in mijn hoofd. Mijn familie heeft de jongste zeven jaar een zware prijs betaald. Ik ben er niet veel en ik probeer ook mijn sociale leven in te perken.”