‘Ik maak de mayonaise’

Als de geplande beursgang van Mithra straks vlot verloopt, zal dat in ruime mate te danken zijn aan Steven Peters. De Limburgse dertiger is financieel directeur en zoveel meer bij het Luikse farmabedrijf, en hij is een grote constante in de voorgeschiedenis ervan.

Het zijn meedogenloos drukke tijden voor Steven Peters. Een gesprek kan nog net voor hij dringend door CEO François Fornieri wordt opgeëist voor een conferencecall in het hoofdkwartier van Mithra in hartje Luik. Dat hoofdkwartier, een opgekalefaterd statig herenhuis op een steenworp van de Maas, is gelardeerd met vrouwenbeelden. Die verwijzen naar de beloftevolle business van Mithra, vrouwelijke gezondheidszorg. Een van de uithangborden van Mithra is Estelle, een orale anticonceptiepil op basis van een natuurlijk oestrogeen. De ambities zijn torenhoog in een wereldmarkt die wordt geraamd op 8,6 miljard euro per jaar, vooral sinds ene Marc Coucke recent ruim 40 miljoen euro pompte in Mithra. De instap van het Omega Pharma-opperhoofd, die als vanouds gepaard ging met het nodige mediavuurwerk, werkt als een magneet op kandidaat-beleggers en -financiers, stelt Peters, op zijn 38ste al een veteraan van meerdere oorlogen in fusie- en overnameland.

“Met Marc Coucke zijn we met een ruk vooruitgegaan”, zegt Steven Peters. “Als we het over een beursgang hadden, kregen we vaak de opmerking ‘je hebt voor je verhaal een geloofwaardige partner nodig’. Publieke partners en friends and family zijn helaas blijkbaar niet geloofwaardig genoeg. We hebben een aantal partijen bezocht, en die waren allemaal positief. Maar je moet een eerste mover hebben. En dat was Coucke, die ervan overtuigd bleek dat Mithra het Omega Pharma van Wallonië kan worden. En sindsdien is het heel snel gelopen. Niet dat zijn komst al veel aan het bedrijf heeft veranderd, maar wel aan het imago. En nu komen al die partijen die aan de kant stonden, aan mijn deur kloppen.”

“Het DNA van Mithra is nochtans anders dan dat van Omega Pharma, want zijn bedrijf heeft alleen voorschriftvrije producten, terwijl dat er bij ons vooral voorschriftplichtige zijn. Maar als je hem een uur geeft, heeft hij honderd synergieën gevonden.”

Waar moet Mithra staan over tien jaar?

PETERS. “Een jaar geleden zei François nog tegen mij: ‘Wanneer denk je dat we Schering kunnen kopen?’ (Schering, een onderdeel van Bayer, is de wereldmarktleider in contraceptie, nvdr.) Ik zei: ‘Niet overdrijven.’ (lacht) Maar de volgende tien jaar worden grote bedrijven met een droge pijplijn afhankelijk van bedrijven zoals het onze. Als wij het dus kunnen uithouden en niet worden verkocht (zoals is gebeurd met het van Mithra afgesplitste Uteron Pharma, nvdr), een positief trackrecord kunnen hebben en ondersteunende aandeelhouders behouden, kunnen we heel ver geraken. We geloven echt dat ons product het verschil kan maken.”

Kan het nu nog verkeerd gaan?

PETERS. “Zolang je geen marketingautorisatie voor je product hebt, kan dat altijd. Maar in vergelijking met biotechbedrijven zitten wij met ons product toch al veel verder, voorbij de meeste testfases. Maar we moeten wel nog door de belangrijkste fase, fase 3. Meestal kost die het meeste geld, en dat is ook zo bij ons. “Hoever we geraken met het geld dat we ophalen bij de volgende kapitaalsinjectie en de IPO zal mee afhangen van de deals die we gaan doen. Onze pijplijn is heel groot dankzij de Luikse universiteit. Voor de projecten die zij afstoot, hebben wij het right of first refusal. We hebben voldoende projecten om 500 miljoen euro te besteden, bij wijze van spreken. Maar ons team is klein. We kunnen ook geen 500 miljoen ophalen, want dan zouden we te sterk verwateren.”

Loopt Mithra het gevaar om, zoals Uteron, nog voor de beursgang overgenomen te worden?

PETERS. “Neen. Dat is vrijwel onmogelijk.”

Hoe bent u bij Mithra betrokken geraakt?

PETERS. “Ik ben begonnen bij PwC in 2001 en was er auditor tot 2004. Nadat ik er was opgestapt, werd ik gecontacteerd door Koen Feyaerts, toen financieel directeur van het beursgenoteerde Leuvense farmabedrijf Docpharma, dat in handen was van Leon en Stijn Van Rompay. Ik begon er als group controller, maar moest al snel focussen op de verkoop van het bedrijf aan het Indiase Matrix. Dat werd een jaar later zelf overgenomen door het Amerikaanse Mylan, dat nu Omega Pharma-eigenaar Perrigo wil overnemen. De familie Van Rompay was er toen al uitgestapt, maar ik bleef er als CFO. Het was mijn rol Docpharma te integreren in Mylan. Ik werkte rechtstreeks met Robert Coury en Heather Bresch, de nummers een en twee van Mylan. Ik heb daar heel wat goede persoonlijke contacten aan overgehouden.

“Daar heb ik, net als de Van Rompays, ook François Fornieri leren kennen, want Docpharma was tot in 2008 de distributeur van de producten van Mithra. In 2008 heeft Fornieri dat contract opgezegd, en ik heb toen voor Docpharma geprocedeerd tegen hem, en heb verloren (lacht).

“Stijn Van Rompay en François Fornieri hadden eind 2010 veel projecten voor Uteron Pharma, een spin-off van Mithra. Ze wilden gaan voor een IPO voor Uteron, of er partners voor zoeken. Ze zochten daarbij iemand om de structuur te creëren, en zo kwam ik ook bij Uteron terecht. Ik heb mensen aangeworven, de structuur gecreëerd en systemen opgezet. En we hebben een prospectus neergelegd bij de Bankcommissie. Maar vanuit de markt kregen we dus steeds te horen dat we niet geloofwaardig waren. Daar konden we niet goed tegen. Samen met Stijn ben ik dan de wereld rondgevlogen naar de Pfizers en Teva’s van deze wereld. En we zijn terechtgekomen bij Watson Actavis, dat Uteron begin 2013 kocht voor 305 miljoen dollar. Ik kwam daardoor wel opnieuw in hetzelfde straatje terecht, bij een grote Amerikaan. Dat was weer voortdurend rapporteren. Dat mocht niet te lang duren.

“Actavis heeft dan in 2014 beslist om zijn projecten in gynaecologie stop te zetten, en Mithra was natuurlijk de uitgelezen kandidaat om die projecten weer over te nemen. Ik ben bij diegenen die het langst betrokken waren bij het project met Esterol. Ik ben een constante geweest in dat verhaal.”

Wat is nu uw rol?

PETERS. “Tot een jaar geleden was ik meer de facilitator tussen het netwerk van de Van Rompays en dat van François. Ik moest de zaken visueel voorstellen en moeilijke dingen gemakkelijk voorstellen om comfort te bieden aan die mensen. Uteron telde zeventig aandeelhouders. Iedereen wist dat de twee CEO’s verschillend waren. Ik moest de mayonaise maken. Dat was een heel moeilijk verhaal. Van die zeventig waren er minstens twintig keikoppen, die in hun leven al wel wat bewezen hadden en niet gemakkelijk iets van een ander aannemen. Het jongste jaar is dat toch anders. Neem de deal met Marc Coucke. We hebben geen mooie powerpointpresentaties getoond. We hebben vijf keer uit het hoofd het hele whiteboard volgeschreven en hij zei: ‘Ik geloof erin.’ Ik ben ook een financieel directeur die alles wil begrijpen. Als we met investeerders samenzitten, doe ik vaak de parler van a tot z.”

U blijft aan boord?

PETERS. “Ik denk het wel. Ik hoop het. Ik word nu gesolliciteerd langs alle kanten. Maar goed, de komende jaren staan we voor het moment van de waarheid. Tot dan hoop ik dat ik hierbij betrokken kan zijn. Er is nog veel werk aan de organisatie. We spelen plots in de Champions League, hé. We hebben zeer competente mensen, maar we moeten wel sneller groeien. Het voordeel is dat ik dit al eens heb meegemaakt. Ik heb er ook geen schrik van. En intussen maak ik nog altijd de mayonaise, ja. (lacht)

“Ooit wil ik misschien een eigen project. Mithra past perfect in die ambitie, want ik krijg een groot netwerk. Zo had ik nooit Marc kunnen zeggen tegen Coucke als ik niet in Mithra had gezeten.”

U werkt altijd met flamboyante CEO’s.

PETERS. “Dat is eerder toevallig. Maar het zijn inderdaad wel gedreven mensen die durven te zeggen: ‘Ik ben vandaag drie en wil morgen 200 zijn’. Ze hebben altijd ambities waarvan je in eerste instantie zegt: ‘Hoe is dat mogelijk?’ Ook François heeft van die ideeën waarvan je denkt: ‘Hoe gaat hij dat in zo’n korte tijd waarmaken?’ Maar altijd is er bij hen die goesting. Voor François is een zaterdag dezelfde dag als een vrijdag, en zondag is toevallig de dag voor een maandag.”

Zou u een geknipte CEO zijn?

PETERS. “Mithra is sowieso François’ geesteskind. Bovendien zitten we hier in Wallonië. Misschien is het nog wat vroeg om te accepteren dat hier een Vlaming CEO zou zijn. De regio is nogal protectionistisch.”

Maakt de taal hier uit?

PETERS. “Taal is de gemakkelijkste barrière. Cultuur is een andere. En het cultuurverschil tussen Vlaanderen en Wallonië is er, dat kan je niet ontkennen. De manier waarop zaken worden gedaan, waarop de regio’s en de politiek werken, is anders. En als je de taal begrijpt, heb je dat daarom nog niet begrepen. Maar ik zit hier nu sinds 2010, en ondertussen begrijp ik het wel, en vragen de regionale ontwikkelingsmaatschappijen en de regio’s mij ook aan tafel voor besprekingen.”

Bert Lauwers, fotografie Debby Termonia

“Ik ben een financieel directeur die alles wil begrijpen. Als we met investeerders samenzitten, doe ik vaak de parler van a tot z”

“Ik had nooit Marc kunnen zeggen tegen Coucke als ik niet in Mithra had gezeten”