Beter laat dan nooit, moeten Karl Verlinden en zijn broers Marc en Tom hebben gedacht toen ze een zakenbank en een consultancybureau inhuurden om de strategie van Qualiphar onder de loep te nemen. Het resultaat is er dan ook naar: heel de structuur van hun bedrijf, dat vroeger rustig voortkabbelde, ging door de mangel. Die oefening gaf een boost aan het zelfvertrouwen ten huize Verlinden. Het potentieel van hun bedrijf, dat vader Eduard in 1970 van de ondergang had gered, bleek veel groter dan gedacht. Het maakt dat Qualiphar tot nader order op eigen houtje aan de weg blijft timmeren. Zelfs het enorme geldgewin van sectorgenoot en concurrent Marc Coucke, die zijn Omega Pharma onlangs van de hand deed, verandert daar niets aan.
...

Beter laat dan nooit, moeten Karl Verlinden en zijn broers Marc en Tom hebben gedacht toen ze een zakenbank en een consultancybureau inhuurden om de strategie van Qualiphar onder de loep te nemen. Het resultaat is er dan ook naar: heel de structuur van hun bedrijf, dat vroeger rustig voortkabbelde, ging door de mangel. Die oefening gaf een boost aan het zelfvertrouwen ten huize Verlinden. Het potentieel van hun bedrijf, dat vader Eduard in 1970 van de ondergang had gered, bleek veel groter dan gedacht. Het maakt dat Qualiphar tot nader order op eigen houtje aan de weg blijft timmeren. Zelfs het enorme geldgewin van sectorgenoot en concurrent Marc Coucke, die zijn Omega Pharma onlangs van de hand deed, verandert daar niets aan. KARL VERLINDEN. "We hebben ons heruitgevonden. Ruim twee jaar geleden zijn we begonnen met een grote strategische oefening. Ons buikgevoel zei dat we moesten ingrijpen en bijsturen. We konden het nog wel volhouden, allicht tot aan ons pensioen, maar met die ambitie en spirit konden we niet tevreden zijn. We wilden het bedrijf een tweede adem geven. Een managementconsultant, Juul Ivens van MCL, heeft ons daarin heel goed begeleid. "En het bedrijf is spectaculair veranderd. We hebben het potentieel ontgonnen om nog heel veel te groeien. We hebben nu een andere strategie, andere structuren, een andere benadering van de markten, een andere interne rapportering en een ander personeelsbeleid. Ook in onderzoek en ontwikkeling is er een enorme expansie van personeel en competentie. Alleen de buitenmuren van dit gebouw zijn niet veranderd. "We zijn intussen al twee jaar bezig met een investeringsprogramma van 15 miljoen euro, dat nog twee jaar zal duren. De professionalisering is misschien wel ons grootste succes. Daarvoor hebben we onder meer een niet-familiale CFO aangeworven. Dat veranderingstraject is een heel boeiend verhaal. Het is een hele uitdaging om je mensen mee te krijgen, terwijl die misschien dertig of veertig jaar gewend waren hun werk op een bepaalde manier te doen. Ze willen je wel geloven omdat je toevallig de baas bent, maar je merkt de scepsis. En als dan de eerste positieve reacties komen, is dat zo plezierig." VERLINDEN. "Ja. Hadden we dit al vroeger moeten doen? Ik ben ervan overtuigd van wel. Je kunt daar heel lang bij stilstaan, maar het verleden is het verleden. Sla de bladzijde om." VERLINDEN. "Een verkoop was toen geen reële optie, en vandaag ook niet. Waarom zouden we dat doen? We hebben een heel mooi plan. We hebben door die ervaring wel veel geleerd over de professionalisering van onze organisatie en onze marketing. Toen we met die bank praatten, bleek dat we niet eens de helft van de informatie hadden waarvan zij vond dat we die moesten hebben. "Ik vind trouwens dat je je moet wapenen tegen bedrijfsblindheid. Als je eenzaam aan de top staat, denk je al gauw dat je het altijd juist hebt. Je mag niet gierig zijn op goede adviseurs." VERLINDEN. "Petje af voor wat hij heeft gerealiseerd. Zo moesten er meer zijn. Maar van Omega Pharma hebben wij nooit veel last gehad. De markt is groot genoeg. Hij heeft ons wel wat gepusht om dingen te doen die we niet, of anders, of later zouden hebben gedaan. Hij is zo creatief dat heel wat marketingafdelingen van bedrijven in onze sector veel naar Omega Pharma kijken. Coucke heeft andere systemen gebruikt, andere kansen gezien en de consument anders aangepakt. Maar kopiëren is nooit goed." VERLINDEN. "Wij hebben een andere achtergrond. Wij zijn meer een industriële speler, hij leidt meer een marketingbedrijf. Hij heeft een andere invalshoek, die minstens even eerbaar is als de onze. Het is een knappe ondernemer, maar zo zijn er nog velen." VERLINDEN. "Marc Coucke heb ik ooit een keer gezien, maar ik ken hem niet. Net als Yvan Vindevogel trouwens, de CEO van Vemedia. Ik heb hem al eens kort gesproken op een farmabeurs, maar ik heb nog nooit met hem aan tafel gezeten." VERLINDEN. "Als morgen iemand komt aankloppen met wat in onze ogen een gouden kans is, zullen we die moeten bekijken. Maar op dit moment is er geen haar op ons hoofd dat zoiets ernstig zou nemen, vanwege het grote potentieel dat wij zelf zien voor de volgende jaren. Eerst de waarde ontginnen, en dan kunnen we aan andere dingen denken." VERLINDEN. "Dat is waar. Het is een cliché, maar in elk cliché zit wel een stukje waarheid. Als er morgen iets gebeurt met mij of een van mijn broers, en er komt iemand langs, doen we het misschien wel. Regelmatig nemen mensen contact op die zeggen: 'Ik wil met u praten over dat product.' Dan zeggen wij: 'Kom maar af.' Een gesprek weigeren is altijd lomp. Maar alle elementen om een succesvol verhaal te schrijven, zijn hier aanwezig." VERLINDEN. "Op dit moment hebben we daar geen behoefte aan. Ons plan heeft al zo veel tijd en energie gevergd, en we steken er nog altijd heel veel energie in om het te realiseren. Bovendien, er is meer in het leven dan getalletjes. Elke dag met veel plezier opstaan en hiernaartoe komen, is ook iets." VERLINDEN. "Nu niet. We hebben zo veel goede producten. Onze interne groei is fenomenaal. Door de nieuwe aanpak zit onze pijplijn voor de komende drie à vier jaar propvol. Ik wil ook absoluut nog gaan voor externe groei, maar eerst moeten de structuren en de systemen op punt staan." VERLINDEN. "We zijn daarmee bezig geweest, maar we gaan dat toch niet doen omdat het potentieel veel groter is in andere landen, zoals Polen. Ook Slovenië en Oezbekistan gaan fantastisch, en we zoeken klanten die onze producten verkopen tot in Rusland. We hebben al producten in 57 landen, maar er is veel meer mogelijk. Alleen van China en India blijven we af. We moeten zien waar we onze middelen aan uitgeven. We mogen niet te snel willen lopen. De focus ligt vooral op Europa. Voor die groei hebben we nieuwe productielijnen en installeren we nieuwe productieketels." VERLINDEN. "Dat zal wel genoeg zijn zeker, als je dat allemaal moet doen zonder subsidies? Wat ook een schande is." VERLINDEN. "Nee, er zijn weinig domeinen die we niet coveren. We hebben vrijwel voor alles een product, behalve voor de heel grote segmenten zoals hoofdpijn en maagpijn, want dat is het speelveld van de grote jongens. Er zijn natuurlijk wel producten waarmee we meer zouden willen werken. Maar dat kan dan niet omdat de administratieve rompslomp zo belachelijk groot is. Soms neemt een registratieprocedure twee jaar in beslag. Dat is een schande. Ik hoop echt dat de overheid op tijd inziet dat ze moet stoppen met die overregulering. En je mag over de regering zeggen wat je wilt, maar minder ambtenaren betekent in de praktijk langere wachttijden. Je haalt je budget niet, omdat je voor een soms domme reden een goedkeuring niet krijgt. "De ondernemer staat meer en meer alleen. Ik heb niemand meer om tegen te klagen. Een voorbeeld: ik ben persoonlijk correctioneel verantwoordelijk voor arbeidsveiligheid of voor milieudelicten. Als ik dan naar politici ga om over een probleem te praten, zeggen ze: 'Je hebt misschien gelijk, maar het is mijn probleem niet. Los het zelf maar op.' Politici hadden vroeger een beroep, nu zijn het allemaal beroepspolitici. In de vakbonden zitten knappe academici die heel goed weten waarover het gaat, maar die nooit in een fabriek hebben gestaan. Ook in de administratie zie je allemaal academici van een hoog niveau. Er is structureel iets mis, en je voelt dat iedereen zijn handen ervan aftrekt, en dat is erg. "Er zitten ook bijna geen ondernemers meer in de parlementen. Maar wat kun je er ook gaan doen? Je verliest er tijd. En dan gaan journalisten lijstjes maken over hoeveel keer je in die commissie was en hoeveel vragen je hebt gesteld. En dan krijg je bij de volgende verkiezingen 1 op 10 op je rapport. De impact daarvan is heel groot. Waarom zou je je nog verkiesbaar stellen?" VERLINDEN. "Het is alleen nog maar verergerd. Onze politici reizen naar Detroit en alle hoeken van de wereld voor Opel en Ford, en terecht ook. Maar ze mogen ook weleens moeite doen voor al die kmo's. Die zorgen voor bijna 70 procent van de werkgelegenheid in dit land. Ik ben echt geschandaliseerd, ik ben op kabinetten geweest om te vragen hoe ik steun kan krijgen, want ik verbeter mijn fabriek met de nieuwste technologie. En dan ben je juist te klein of juist te groot. Ik val overal tussen de regeltjes. Terwijl groten als Janssen of Opel -- het maakt niet uit -- subsidies krijgen voor van alles en nog wat. Ik vind dat niet kunnen. Ik krijg dan antwoorden van heel betrokken ambtenaren die zeggen: 'Dat is waar, dat is een probleem.' Maar zij mogen geen oplossing bieden. Daar maak ik me druk in. "Er wordt misbruik gemaakt van de passie van ondernemers voor hun bedrijf en hun baan, want ze doen er alles voor en geven niet op. Het is hun leven. En dus vind ik dat de politiek en de vakbonden daar schromelijk en bijna gewetenloos van profiteren, want zij weten ook dat wij altijd zullen blijven werken. Er zijn heel veel zelfstandigen die met moeite aan het einde van de maand rondkomen, maar nog liever dat dragen dan voor iemand te gaan werken of iemand te ontslaan." VERLINDEN. "Ongeveer 440, van wie er 210 in Puurs werken. En weet u, als kmo hebben wij elf arbeidssystemen. Ik ben akkoord met flexibiliteit, maar die kun je niet oneindig rekken." VERLINDEN. "Neen. Qualiphar en Unizo zijn aparte werelden. Die mag je niet mengen. Het klinkt ouderwets, maar dat is voor mij maatschappelijk engagement. Het is helemaal geen spreekbuis voor mijn persoonlijke frustraties, als ik die al zou hebben. Het is een voorrecht om in naam van heel veel ondernemers aan Karel Van Eetvelt (gedelegeerd bestuurder van Unizo, nvdr.) en de politici te kunnen zeggen wat er gebeurt in de bedrijven." VERLINDEN. "Het is voor het eerst sinds lang dat het belang van het ondernemerschap in het regeerakkoord staat. Ik hoop uit de grond van mijn hart dat al die ministers en parlementsleden van de meerderheid dat boven hun bed hangen, en zich elke avond afvragen: heb ik vandaag iets goed gedaan voor de ondernemers? Wij vragen geen grote dingen. Dat ligt niet in onze aard. Wij moeten elke dag zoeken naar compromissen op de werkvloer. Problemen oplossen: ook dat is ondernemen. En natuurlijk vragen wij in essentie veel meer vertrouwen. We leven niet meer in het tijdperk van Daens. Al zijn er wel die denken dat wij allemaal slavendrijvers zijn." VERLINDEN. (Denkt na, blaast) "Het feit dat ik erover moet nadenken, zegt al iets. (zwijgt) We zullen dat wel oplossen. Maar misschien zeggen we op zeker moment wel: 'Tot hier en niet verder.' Wij betalen 34 procent belasting. Dat is heel wat meer dan een AB InBev, Opel of Ford. Dus waarom helpen ze mij dan niet? En als daar dan nog allerlei andere soorten belasting bovenop komen, tja." VERLINDEN. "Ja, maar als het moet, slaan we er wel een lek in, zodat het water eruit loopt. Je kunt heel rationeel zeggen: het is genoeg. Maar dan drijft die passie weer boven, en hup, focus je toch weer op die productie, en ploegen we gewoon weer verder." BERT LAUWERS, FOTOGRAFIE JONAS LAMPENS"Er wordt misbruik gemaakt van de passie van ondernemers voor hun bedrijf en hun baan" "Als je eenzaam aan de top staat, denk je al gauw dat je het altijd juist hebt. Je mag niet gierig zijn op goede adviseurs" "Er is meer in het leven dan getalletjes" "Er zitten bijna geen ondernemers meer in de parlementen. Maar wat kun je er ook gaan doen?"