Agfa-Gevaert was bij de start van het nieuwe millennium nog een glanzende parel aan de Vlaamse industriekroon, maar viel van zijn voetstuk door een combinatie van falend management en penibele marktomstandigheden. Het voormalige chemische concern, dat focuste op radiologie en film, moest een pijnlijke metamorfose ondergaan. Agfa werd omgeturnd tot een digitale speler rond de hoofddivisies Healthcare en Graphics. Healthcare bouwt op medische beeldvorming en ziekenhuissoftware. Graphics maakt digitale printers en printplaten, met als troetel- en zorgenkind de zogenaamde inkjets.
...

Agfa-Gevaert was bij de start van het nieuwe millennium nog een glanzende parel aan de Vlaamse industriekroon, maar viel van zijn voetstuk door een combinatie van falend management en penibele marktomstandigheden. Het voormalige chemische concern, dat focuste op radiologie en film, moest een pijnlijke metamorfose ondergaan. Agfa werd omgeturnd tot een digitale speler rond de hoofddivisies Healthcare en Graphics. Healthcare bouwt op medische beeldvorming en ziekenhuissoftware. Graphics maakt digitale printers en printplaten, met als troetel- en zorgenkind de zogenaamde inkjets. Het management kreeg echter geen lijn in de strategie, ondanks een rist herstructureringen in binnen- en buitenland. Bovendien worstelde Agfa met de zwakke dollar en de fors gestegen grondstofprijzen. Met de vele managementwissels nam ook de interne onzekerheid toe. Terwijl de winst zienderogen afkalfde, groeide de twijfel over de toekomst van het bedrijf. De aandelenkoers kelderde, al vóór de economische crisis toesloeg. De raad van bestuur vond uiteindelijk in eigen rangen oudgediende Jo Cornu bereid om zijn jarenlange operationele sabbatical te beëindigen, en als CEO het roer over te nemen. Of de innemende topmanager hard genoeg zou ingrijpen, werd even betwijfeld. Maar Cornu, een veteraan van vele bedrijfsoorlogen, wist dat Agfa boven zijn stand leefde en handelde even snel als discreet. Ruim een jaar na zijn aantreden klinkt in Mortsel de eerste voorzichtige zucht van opluchting. Er kan weer gelachen worden. Cornu wil dat ook tonen. Het stoort hem dat hij er op de meeste foto's zo ernstig bij staat, zo laat hij zich ontvallen. JO CORNU (CEO AGFA-GEVAERT). "Neen. Ik lees de krant bij het ontbijt, en dat is vaak een bron van ergernis ( grijnst). Er zijn over Agfa veel dingen gepubliceerd die niet correct waren, en dat is een groot probleem, want die feitelijke onwaarheden worden dan wereldwijd verspreid. "Daarna rijd ik met de auto naar het werk en tijdens die rit van drie kwartier luister ik naar BBC World. Die geeft een beter beeld van wereld dan wat je op lokale zenders kan krijgen. Als ik hier arriveer, weet ik al wat er politiek-economisch gebeurt. En dan bekijk ik enkele financiële websites en lees ik mijn mails." CORNU. "Mijn eerste prioriteit was de inkjet. Agfa verloor sinds 2005 jaarlijks meer dan 50 miljoen euro voor de ontwikkeling ervan en dat kon niet blijven duren. Een herstructurering was absoluut noodzakelijk. Tegelijk hebben we beslist dat we zeker 100 miljoen euro moesten besparen in verkoop en administratie. Dat doel is bijna bereikt. Nadien hebben we dan beslist om tegen eind 2010 de operationele kosten nog eens met 120 miljoen te verlagen met het oog op een normaal evenwicht tussen winst en schuld. "Dat omvat personeelsgebonden maatregelen, maar ook besparingen in bijvoorbeeld het reisbudget, de telefoonfactuur of kostprijs van gebouwen. Zo zijn we in Milaan verhuisd naar een kleiner kantoor buiten het centrum. Dat heeft de kantoorkosten daar gehalveerd. We spreken dan toch over 350.000 euro per jaar. "Bovendien zijn er ook de zeer hoge loonkosten, een erfenis uit het verleden als bedrijf in de chemiesector, waar heel hoge lonen werden betaald. Die moeten nu naar een competitief niveau. We hebben de sociale partners een aantal alternatieven voorgesteld. Als er geen akkoord komt, zijn wij verplicht eenzijdige acties te nemen." CORNU. "Agfa heeft lang geteerd op de hoge marges op de verkoop van film. Dat leverde een comfortabele winst op en maakte dat het bedrijf op grotere voet ging leven. Het kreeg toen een beetje het imago van een ministerie: als je hier aan de slag ging, was je zeker dat je de rest van je carrière kon blijven, met grote voordelen. Maar door het inkrimpen van de filmmarkt stond dit bedrijf plots voor zeer grote uitdagingen en werd dat luxueuze leven een zware handicap." CORNU. "Er is nu een managementteam. Het grote probleem eind 2007 was de penibele situatie in het management; een bedrijf zonder leiding is altijd slecht nieuws. Agfa had geen CEO en er was geen manager voor de divisie Healthcare, en de andere waren zwaar gedestabiliseerd. Nu is de directie voor een groot deel vernieuwd. En ik denk dat het imago verbeterde: het bedrijf komt veel stabieler over. Destijds deden de wildste geruchten de ronde. Dat Agfa failliet zou gaan, in stukken verkocht zou worden of overgenomen. Die periode is nu voorbij." CORNU. "De omstandigheden zijn enorm veranderd. Toen de raad van bestuur in 2006 overwoog om het scenario van een demerger uit te werken, waren onze resultaten nog beter en was de situatie van de financiële markten helemaal anders. Het geld was bij wijze van spreken op straat op te rapen. Maar vanaf midden 2007 is dat radicaal veranderd. De beursoperaties vielen nagenoeg stil, private equity had geen geld meer en de resultaten verslechterden. Dat verklaart waarom de scenario's van 2006 niet realiseerbaar bleken. We moeten ook realistisch zijn. De prioriteit van Agfa-Gevaert ligt nu op het operationele. Scenario's over fusies en overnames vormen geen prioriteit. Al wil dat niet zeggen dat die zich nooit zullen voordoen." CORNU. "Flauwekul! Een aantal mensen maakt er een sport van om geruchten te lanceren. We zijn er sinds het vierde kwartaal van 2007 in geslaagd om onze schuld af te bouwen. Wat wel verandert, is onze kredietomgeving. Agfa wordt gefinancierd door drie instrumenten, waarvan twee op lange termijn. Er is een obligatielening van 200 miljoen euro tot 2015, en een groot revolving credit (of wentelkrediet, waarbij schulden over een langere periode worden afgelost, nvdr) met een consortium van tien banken, tot 2012. "Onze kredietinstrumenten op de korte termijn veranderen wel. Vroeger had je commercial paper of straight loans (vast bedrag voor een vaste periode, nvdr) die je op zeer korte termijn kon krijgen. We onderhandelen met de banken over de beste en goedkoopste oplossingen, en die kunnen van week tot week veranderen. Zo spreken we met de banken over een akkoord om klantenvorderingen te gelde te maken. Dat kan toch tot 200 miljoen euro financiering opleveren en biedt de banken meer waarborgen. Veel bedrijven doen dat." CORNU. "We zitten in 2008 significant onder het niveau van 2007. Voor eind 2008 mikten we op 650 miljoen euro. Meer details geven we begin maart." CORNU. "Ik had liever gehad dat mijn voorgangers daarvoor geld opzij hadden gezet, toen er veel geld was. Zij kozen voor een inkoop van eigen aandelen en extra dividenden, vooral onder druk van Amerikaanse aandeelhouders. Maar goed, ik kan de geschiedenis niet herschrijven. Op termijn gaan die pensioenlasten dalen, maar de komende jaren wegen ze op de kasstroom. Een gemiste kans, maar ik neem dat niemand kwalijk." CORNU. "Tot nu toe 60 miljoen euro aan uitgaven, maar we hebben ook ruim 100 miljoen provisies aangelegd. Er zijn betwistingen met de overnemer, die probeert hier veel geld uit te halen. De bedragen die geëist worden, zijn zo onrealistisch dat het onmogelijk is om tot een vergelijk te komen. Bovendien zijn er de discussies met de curatoren van de dochterbedrijven van AgfaPhoto. Dat is financieel zeer technisch en vraagt grote inspanningen. En dan is er nog het personeel. Er zijn zowat 2000 mensen overgegaan naar AgfaPhoto. Een 200-tal heeft geëist om weer geïntegreerd te worden in Agfa-Gevaert of eist een vergoeding. Daar lopen voor de arbeidsrechtbank processen over. We winnen er sommige, en soms winnen zij. Dat is een pain in the ass, maar we moeten erdoor. Tegen eind 2010 moet deze zaak van de radar zijn." CORNU. "We hebben Lazard niet naar huis gestuurd. Lazard is en blijft strategisch adviseur. Er zijn studies gedaan over de mogelijkheden voor Healthcare, maar we hebben nooit een verkoopproces gelanceerd of volop kandidaten uitgenodigd. Je moet daar trouwens uiterst voorzichtig in zijn. Iets in de etalage zetten in een business-to-businessomgeving is meestal zeer negatief voor de activiteiten. "Trouwens, zo'n operatie doe je best wanneer het goed gaat. We zitten met een recessie, dus zijn de prioriteiten anders." CORNU. "We zijn nu 100 procent geconcentreerd op het operationele en zien wel hoe de beurs de komende twee jaar evolueert. Ik ga ervan uit dat er nu veel geld aan de sidelines staat. Dat zal ooit terug geïnvesteerd worden. De recessie zal trouwens ook nieuwe kansen voor partnerships creëren. We kijken naar verschillende dingen, en daar kan Lazard advies geven. Het is dus niet uitgesloten dat er bij Agfa op langere termijn iets zou veranderen aan de aandeelhoudersstructuur." CORNU. "Rond Drupa is er altijd veel heisa. Vaak annuleren klanten veel van de zogenaamde bestellingen achteraf. Bij ons was dat deze keer nauwelijks het geval. Dus ik mag bevestigen dat Drupa voor ons een groot succes was. We zijn daar technologisch zeer goed uitgekomen, zowel voor drukplaten als inkjet. Maar het zou nog beter geweest zijn als Drupa een paar maanden later was gekomen, want dan was de maturiteit van sommige zaken groter." CORNU. "We staan voortdurend in de krant met allerlei negatieve geruchten en speculaties. Als er dan een contract is van een grootteorde die zeer weinig Belgische bedrijven ooit hebben gehaald, zou je dat toch op de voorpagina's verwachten? Het gaat over dé referentie in Europa met een informatiesysteem voor alle 38 ziekenhuizen in Parijs en goed voor 72.000 gebruikers. Enfin, dit bewijst dat we een topproduct hebben en dat onze politiek van ons te concentreren op een beperkt aantal landen de juiste is. We waren in te veel landen bezig." CORNU. "Voor mij is dat nogal ver in de toekomst ( lacht). Niemand kan zo ver vooruit kijken. Maar we zijn toch al uit de situatie geraakt waarbij we continu de speelbal waren van geruchten." CORNU. "Wij hebben geen sterke balans, dus staan wij wat in het verdomhoekje. Dat kan anders zijn binnen een of twee jaar. Ik ben al voldoende lang in de industrie om dat te geloven. Ik maakte ook de dotcombubbel mee eind jaren negentig. Ik deed toen voor Alcatel de roadshows, en zodra je toen over je balans sprak, verlieten de analisten en investeerders de zaal. Letterlijk. Dat interesseerde geen kat. Enkel groei telde. Nu gaat het alleen maar over de balans. De strategie is secundair. Wat ook op alle beurskoersen weegt, is een enorme deleveraging (schuldenlastverlaging, nvdr). Veel fondsen hebben zwaar geleend en verkopen aandelen om die leningen terug te betalen. We zijn daar ook slachtoffer van." CORNU. "Ik vind dat onbelangrijk. De Bel20 heeft geen enkele betekenis meer. Dat is een soort eretitel maar heeft geen enkele invloed op de omzet van het aandeel of de waardering." CORNU. "Alle dagen. Je kunt deze job niet doen zonder je zorgen te maken over wat er operationeel gebeurt. Of over de toestand van de economie en in hoeverre die een impact gaat hebben op onze markten. "Gelukkig begrijp ik het bedrijf nu veel beter dan een jaar geleden. Ik zat toen al wel in de raad van bestuur, maar maak je niet te veel illusies over het niveau van detailinzicht dat je daar krijgt. Dat ik nu minstens de indruk heb het bedrijf beter te begrijpen, geeft een beter niveau van comfort." CORNU. "Het is moeilijk, maar ik heb nog andere moeilijke taken gehad. Zo heb ik de halfgeleiderfabriek Mietec opgestart op een weide in Oudenaarde. Dat was een serieuze opgave. En ik ben bij Bell Telephone gekomen als general manager toen dat door de overgang van analoog naar digitaal in een diepe crisis zat. En ik ging naar Alcatel op het moment van de fusie van de Europese ITT-activiteiten en de Franse groep CGE." CORNU. "Ik ben nooit in mijn leven een panikeur geweest. Ik ben ook zeer realistisch, beide voeten op de grond, en dat helpt altijd." CORNU. "Ja, absoluut. Ik zou geen werk doen dat ik niet graag doe. Je moet aan je leven denken, en de kwaliteit van je leven wordt in grote mate bepaald door het feit of je de dingen die je doet, graag doet. Na Alcatel heb ik zowat vijf jaar relatief weinig gedaan, buiten mijn bestuursmandaten (bij Alcatel, Barco, KBC en Agfa-Gevaert, nvdr). Mijn vrouw werd ziek en overleed in 2004. Er is een periode geweest dat ik vaker in ziekenhuizen zat dan elders. Dat wens ik niemand toe. Het was heel moeilijk, en verandert toch voor een stuk de visie op het leven. Glorie is toch wel minder belangrijk dan de essentiële dingen van het leven, zoals bijvoorbeeld je gezondheid." CORNU. "Je gezondheid wordt ook voor een deel bepaald door wat je doet en of je je daarbij goed voelt in je vel. Het is niet omdat je thuis voor de tv gaat zitten in je zetel, dat je meer voor je gezondheid doet, dan wanneer je actief werkt. Het verschilt ook van persoon tot persoon. Je hebt er die op hun 40ste al uitkijken naar hun pensioen ( lacht)." CORNU. "Moeilijk te zeggen. Ik heb in mijn onthaastingsperiode meermaals de vraag gekregen om een bedrijf te leiden, ook heel grote bedrijven. Ik heb dat elke keer met mijn vrouw besproken en elke keer heeft ze daar 'neen' op gezegd. Als je, zoals zij, borstkanker hebt met uitzaaiingen, weet je dat puur statistisch de kans op overleven beperkt is en je nog gemiddeld twee jaar hebt. In zo'n state of mind, heeft een jobaanbod plots allemaal veel minder belang." CORNU. "Het is een normale rolverdeling tussen de voorzitter en de CEO. Er is een periode geweest met Ludo Verhoeven (de voorganger van Cornu, nvdr) waarin dat niet het geval was. Een mondige voorzitter? Iedereen zijn stijl. Ik ben iets meer low key. Julien is iets extraverter ( lacht). Dat is zeker niet afgesproken, maar puur spontaan." CORNU. "Er is geen einddatum afgesproken. Het hangt eerst en vooral van mij af, of ik mij goed voel in die functie. En mag ik hierbij opmerken dat ik nog nooit in mijn leven een gouden parachute heb gehad? Toen ik trouwens in 1987 naar Alcatel ben gegaan, zat daar goed de schrik in dat het bedrijf weer genationaliseerd zou worden, en het Franse management vreesde te worden ontslagen. Iedereen kreeg een gouden parachute, behalve ik." CORNU. "Ik zit zo in elkaar. Wie mijn diensten niet nodig heeft, moet daar geen punt van maken. Mensen die hun job goed doen, moeten goed betaald worden. Maar mensen betalen om hun job te verlaten, vind ik een stap te ver. Daar heb ik mij de voorbije jaren vaak aan geërgerd." CORNU. "Dat weet ik nog niet. Ik heb geleerd, door alles wat er in mijn leven is gebeurd, om niet te ver vooruit te kijken. Je kan veel plannen, maar toen in september 1999 mijn vrouw me belde en zei 'ik ben naar de gynaecoloog geweest'... dat verandert uw leven. We hadden dít gepland en zouden dát doen, en ineens bam." CORNU. "Je relativeert alles meer, al heeft dat natuurlijk ook met de leeftijd te maken. Het is ook belangrijk om als bedrijfsleider een zekere rust te brengen. En die relativering betekent dat je meer rust kan brengen en brengt. Het laatste dat dit bedrijf nodig heeft, is een aanhoudende panieksituatie. Ik heb de indruk dat Agfa het laatste jaar aan rust heeft gewonnen."(T) Door Bert Lauwers/Foto's Thomas De Boever