Eigenlijk is het tijd om te feesten", zegt Rob Heyvaert (44). Hij pendelt tussen India, Europa en New York en is even op het kantoor in Edegem neergestreken. Precies tien jaar geleden liet de stichter en bezieler van Capco zijn geesteskind inschrijven in het handelsregister. The Capital Markets Company kreeg als missie mee om 1 miljard dollar omzet te halen uit de verkoop van consultancy en financiële software aan banken, beurzen en andere financiële spelers. Om Capco meteen op de kaart te plaatsen, kon Heyvaert rekenen op zijn uitstraling en zijn overredingskracht om rond zich een schare toptalent te verzamelen die zich elke dag in een grijs pak met zwart T-shirt wilde hijsen, de huisstijl van Heyvaert en Capco.
...

Eigenlijk is het tijd om te feesten", zegt Rob Heyvaert (44). Hij pendelt tussen India, Europa en New York en is even op het kantoor in Edegem neergestreken. Precies tien jaar geleden liet de stichter en bezieler van Capco zijn geesteskind inschrijven in het handelsregister. The Capital Markets Company kreeg als missie mee om 1 miljard dollar omzet te halen uit de verkoop van consultancy en financiële software aan banken, beurzen en andere financiële spelers. Om Capco meteen op de kaart te plaatsen, kon Heyvaert rekenen op zijn uitstraling en zijn overredingskracht om rond zich een schare toptalent te verzamelen die zich elke dag in een grijs pak met zwart T-shirt wilde hijsen, de huisstijl van Heyvaert en Capco. De steile ambities ("We willen de McKinsey van de financiële markten worden") werden echter geknakt door de aanslagen van 11 september, de snel veranderende financiële markten en de toenemende internationale concurrentie. Vandaag ontwikkelt Capco zich als een nichespeler in de meer complexe producten en dat onder de vleugels van de Indiase durfkapitalist Romesch Wadhwani, die Capco in 2006 overnam via zijn holding Symphony Technology Group (STG). De vele reizen, de lange uren, de onverwachte tegenslagen en de gebroken dromen hebben Rob Heyvaert nauwelijks getekend. De jaren trekken misschien wat diepere lijnen in zijn gezicht, maar het dagelijkse sportlabeur houdt de ondernemer scherp. En zijn gedrevenheid - zijn koppigheid zeggen anderen - is nog niet afgebot. "Als je ouder en wijzer wordt, verlies je soms een stuk agressiviteit en gedrevenheid. Wel, ik kan u zeggen, bij mij is dat niet het geval. Gelukkig maar. Mijn entourage zegt nog vaak genoeg: 'Rob, zet achter dit of dat nu eens een punt'. Maar ik weet wat ik wil. En als ik voor iets ga, dan kan mijn omgeving me daar moeilijk van afbrengen. Je kunt veel zeggen van Capco en we zijn wel van aandeelhouder gewijzigd, maar onze klanten bleven ons wel trouw. We staan er nog." Rob Heyvaert hoort niet graag zeggen dat Capco verkocht is. "Capco is niet verkocht aan een strategische partner en is niet opgeslorpt door een grotere concurrent. Alleen de aandeelhoudersstructuur is veranderend en de nieuwe referentieaandeelhouder is een durfkapitaalfonds dat verse middelen pompte in Capco." ROB HEYVAERT (CAPCO). "Uiteindelijk ben ik nog altijd baas van dit bedrijf. Ik ben een belangrijke aandeelhouder en ik ben CEO. Vergeet niet dat ik al tien jaar met aandeelhouders werk. Vroeger was de Amerikaanse durfkapitalist Thomas Weisel de grootste aandeelhouder en ik durf zeggen dat die baziger was dan Romesh Wadhwani. Aandeelhouders zijn uiteindelijk altijd de baas, maar ik heb liever een grote aandeelhouder dan een versnipperd aandeelhouderschap. En Romesh is een heel intelligente en ervaren ondernemer. Hij is een heel operationele durfkapitalist en hij is heel gedreven. Vandaar allicht dat we zo goed overeenkomen (lacht). Romesh Wadhwani en ik. Wij zijn partners." HEYVAERT. "Hij is de meerderheidsaandeelhouder hé, dus hij heeft het laatste woord. En als hij neen zegt, dan is het neen. Maar de CEO en de aandeelhouder kunnen niet op een totaal andere golflengte zitten. Dan zou een samenwerking onmogelijk zijn." HEYVAERT. "Ik tegen hem?" HEYVAERT. "Neen (uitbundige lach). Maar hij daagt mij wel behoorlijk uit en dat werkt goed bij mij. Hij speelt advocaat van de duivel. Stelt altijd de moeilijke en kritische vragen. Maar uiteindelijk, als hij het antwoord bevredigend vindt, stapt hij mee in het verhaal. Hij is veeleisend, maar over fundamentele zaken verschilden we nog nooit van mening." HEYVAERT. "We hadden nog een vrij goede cashpositie. 2005 was positief en ook 2006 was operationeel goed. Maar er was nood aan vers kapitaal om onze strategie verder uit te voeren. In dat opzicht kan je stellen dat we geen andere keuze hadden." HEYVAERT. "Je moet die cijfers in zijn context plaatsen. In september 2006 deden we ook een aantal herstructureringen die we in dat boekjaar onmiddellijk afschreven. Het operationele resultaat was ook in 2006 positief." HEYVAERT. "We hebben een omzet van ongeveer 130 miljoen dollar behaald. En we zijn behoorlijk winstgevend. De operationele winst bedraagt zo'n 8 tot 10 %." HEYVAERT. "Ik zit hier toch nog vandaag. Dus dat betekent dat - ondanks alles - men nog altijd denkt dat ik de juiste persoon ben om dit bedrijf te leiden. Trouwens, ik vind het woord 'verbranden' nogal kras. We wilden Capco op de internationale markten plaatsen. Dat is een investering geweest die veel kapitaal vergde. En hou ook rekening met de omstandigheden. Na 9/11 is onze omzet in drie maanden van 70 miljoen dollar naar 15 miljoen dollar gezakt. We hadden net een van onze grootste kantoren in New York uitgebouwd met meer dan 300 mensen. We zaten in het hart van de crisis in de financiële markten. De vraag ís gesteld of we er een punt moesten achter zetten. Er zijn tal van grote ondernemingen weggeveegd ten gevolge van de crisis. Op een gegeven moment gaat het over overleven. Maar STG heeft zijn huiswerk gemaakt en het vond dat zowel het businessidee als het management valabel waren, mits nieuw kapitaal. Uiteindelijk zijn het de aandeelhouders die beslissen of Rob Heyvaert nog geschikt is om CEO te zijn van dit bedrijf." HEYVAERT. "Ze hebben oorspronkelijk 100 miljoen dollar gebruikt om de bestaande aandelen te kopen en hebben daarbovenop nog eens 30 miljoen dollar werkkapitaal ingebracht. Bovendien hebben ze dan nog eens 50 miljoen dollar op tafel gelegd voor de acquisitie van City Practitioners. Dat is een bedrijf uit Londen met een omzet van 50 miljoen dollar dat zich specialiseerde in derivaten. In totaal heeft STG een investering gedaan van zo'n 180 miljoen dollar, waarvan bijna de helft verse middelen voor het bedrijf." Hoe ziet de aandeelhoudersstructuur er vandaag uit? HEYVAERT. "STG heeft 70 % en de rest zit bij het management. Ikzelf heb 12 %, wat eigenlijk hetzelfde was in 2006. Ik heb toen niet verkocht." HEYVAERT. "We hebben toen vele gesprekken gevoerd. We hebben vooral gekeken naar wat het bedrijf nodig had. De markt is de voorbije tien jaar helemaal veranderd. Vroeger maakten vooral lokale softwarehuizen de dienst uit, maar nu moeten we het hoofd bieden aan een aantal nieuwe concurrenten, vooral Indiase groepen, en zeker in de VS. We hadden de keuze. Zijn we sterk en competitief genoeg om alleen verder te gaan of hebben we een partner nodig?" HEYVAERT. "Er is toen heel wat wind over gemaakt, maar buiten een tweetal krantenartikels is het daarbij gebleven. Er viel uiteindelijk ook niets te vertellen. Die zogezegde bonussen waren gewoon de variabele compensaties die heel gangbaar zijn in onze sector. Je werkt met mensen en je moet die mensen competitief betalen. Maar dat is allemaal afgesloten. "Heb ik fouten gemaakt? Misschien had ik geen 20 miljoen dollar in een kantoor in New York moeten investeren. Maar Capco is durfkapitaal en geen spaarboekje van Argenta. Als aandeelhouder moet je de risico's kennen die je neemt. Dat betekent niet dat ik me niet verantwoordelijk zou voelen voor zijn investering. Integendeel, ik heb een heel groot verantwoordelijkheidsgevoel. Het is niet leuk om tegen je aandeelhouders te moeten zeggen dat hun investering verloren is." HEYVAERT. "We blijven ons specialiseren. We willen vooral ons brood verdienen met de stroomlijning van de meer complexe producten en met risicomanagement. Zo kunnen we ons als nichespeler bewegen tussen de grote jongens die zich vooral bezighouden met het onderhoud en de uitbouw van toepassingen voor de grote financiële spelers. Voor 2007-2008 verwachten wij een groei met 30 %. Door de overname van City Practitioners zijn we de grootste voor afgeleide producten in de Londense City. En we hebben een vrij belangrijk marktaandeel in Wall Street dat we voort willen uitbouwen. HEYVAERT. "Het is nooit een goede zaak als onze klanten pijn lijden. Maar op lange termijn biedt de crisis ons meer werk, omdat de klanten merken dat hun risicobeheer en hun controlesystemen gefaald hebben. In 2006 en 2007 was het nog al innovatie wat de klok sloeg bij de banken. Alles kon en iedereen stortte zich op de afgeleide producten. Daarbij kon je natuurlijk vragen stellen, maar niemand kon de kredietcrisis voorspellen." HEYVAERT. "Er zijn projecten geschrapt, maar dan vooral innovatieprojecten. In de plaats komen voor het eerst in jaren weer projecten op tafel om op de kosten te besparen. De kredietcrisis is nog niet voorbij en in de nasleep ervan verwacht ik een grote consolidatiegolf in de banksector." HEYVAERT. " (lacht) Neen, dat zou wel leuk zijn. Maar hij houdt van rood. Hij heeft wel sympathie voor onze stijl en hij heeft gevoel voor detail. Hij draagt wel keurig een zwart T-shirt als hij moet gefotografeerd worden. Zoals het hoort (uitbundige lach)." HEYVAERT. "Ik vind van wel. 'Wat je niet doodt, maakt je sterker', klinkt het spreekwoord toch. Het zijn tien interessante jaren geweest. We hadden twee weken geleden in Miami een partnermeeting, met alle 42 partners, en we hebben de verjaardag ook wel een beetje gevierd. Maar we hebben vooral gekeken naar de komende tien jaar, zoals dat hoort." HEYVAERT. "Ik blijf fanatiek met Capco bezig. En dat nog vele jaren, want het verhaal is nog niet af. En ik heb geleerd dat doorzetten mij veel voldoening heeft gegeven. Dan merk je waar je goed en slecht in bent, en ..." HEYVAERT. "Waar ben ik slecht in (stilte) ... Ik denk dat ik heel veel moeite heb met mensen die niet voluit gaan. En dat ik daar lastig op reageer. Voor mij is Capco een groot deel van mijn leven en als ik merk dat men daar niet voluit voor gaat, dan reageer ik daar niet zo goed op. Puur operationeel heb ik veel geleerd in die moeilijke periode. Ik heb toen moeten leren om van dag tot dag te managen. Ik heb veel meer geleerd met Capco dan met mijn eerste bedrijf, het consultancybedrijf Cimad. Terwijl Cimad een onwaarschijnlijk succesverhaal was. Dat hebben we zonder een euro extern kapitaal van scratch opgebouwd tot een groep van 1400 mensen, voor het aan IBM verkocht werd. Ik heb geleerd dat als het even slecht gaat, je meteen wordt afgeschreven, terwijl je dan pas te weten komt wat je in je mars hebt. Ik ben voorts ook slecht in het balanceren van mijn tijd. Ik ben een enorme workaholic, en mijn relatie - die trouwens goed is (klopt af) - is toch vaak op de tweede plaats moeten komen. En dat is niet altijd gezond." HEYVAERT. "Ja natuurlijk. Het is ook heel goed dat je twijfelt, want dat is goed voor de besluitvorming. Twijfel is een goede basis. Het is ook heel normaal en menselijk om af en toe te twijfelen waarmee je bezig bent. Maar je moet dat van je af kunnen zetten en doorgaan waarmee je bezig bent. En daar ben ik eigenlijk wel goed in. Ik presteer goed onder stress." HEYVAERT. "Als iemand schrijft dat ik gebakken lucht verkoop, dan neem ik hem dat niet kwalijk, want dat betekent dat hij niet begrijpt wat wij doen. Als je na tien jaar 150 miljoen dollar krijgt voor je bedrijf en als alle grote banken in je klantenbestand zitten, dan kan je moeilijk volhouden dat Capco gebakken lucht is. Waar ik wél moeite mee heb, is dat men je verhaal niet goed begrijpt of wil begrijpen. Maar wat kan je daaraan doen? Trouwens, ik ben nogal outspoken als ik naar buiten treed. Ik leef niet in een obscuur hoekje. En dat zijn dan de gevolgen zeker?" HEYVAERT. "Ja. Dagelijks anderhalf uur. Anders hou je dit niet vol, denk ik. Fietsen, lopen, boksen, fitnessen, dat is heilig, ik heb dat echt nodig." HEYVAERT. "Ik zou het meteen weer doen. Ik vond dat wel leuk. Het is de meest agressieve campagne geweest van het bedrijf, maar het idee vonden we leuk. We hebben toen duizenden reacties gekregen van sollicitanten. Ik vond het zalig om heel dat spel mee te spelen, want dat was het uiteindelijk toch. We hebben daar ook een zeer talentvolle medewerkster aan overgehouden. Claudia Schiepers werkt hier nog altijd als hoofd marketing. Het heeft intern ook een enorme drive ontketend. Ik had echter niet verwacht dat er ook zoveel negatieve commentaar zou komen. So be it. En er is ook lang gepraat over een tweede seizoen, maar ik heb gezegd dat een keertje genoeg was." (T) Door Daan Killemaes en Lieven Desmet Foto's: Bart Heynen