"Ik ben een laatbloeier. Laat het huis uit, laat aan kinderen begonnen en laat de leiding over een bedrijf genomen. De groep Santens heeft in 1985 Andres overgenomen. De stichters, meneer en mevrouw Andries, hadden geen opvolgers en wilden hun bedrijf liefst aan een Vlaamse groep verkopen. Onlangs is het aandeelhouderschap nogmaals veranderd en heeft mijn tak van de familie Santens ( nvdr - de tak van Marc Santens) de andere tak ( nvdr - de tak van Luc Santens) uitgekocht. Ik heb in 1985 als enige van de familie een operationele taak bij Andres opgenomen op de tricotafdeling. In het begin werd ik nogal scheef bekeken en twijfelde het personeel wat aan mijn engagement. Ach, dat is niet meer dan normaal in een bedrijf dat net verkocht is. Dus heb ik mij bijna op het werk gestort om aan te tonen dat het mij menens was. Toen mevrouw Andries het bedrijf verliet, ben ik hoofd Creatie geworden.
...

"Ik ben een laatbloeier. Laat het huis uit, laat aan kinderen begonnen en laat de leiding over een bedrijf genomen. De groep Santens heeft in 1985 Andres overgenomen. De stichters, meneer en mevrouw Andries, hadden geen opvolgers en wilden hun bedrijf liefst aan een Vlaamse groep verkopen. Onlangs is het aandeelhouderschap nogmaals veranderd en heeft mijn tak van de familie Santens ( nvdr - de tak van Marc Santens) de andere tak ( nvdr - de tak van Luc Santens) uitgekocht. Ik heb in 1985 als enige van de familie een operationele taak bij Andres opgenomen op de tricotafdeling. In het begin werd ik nogal scheef bekeken en twijfelde het personeel wat aan mijn engagement. Ach, dat is niet meer dan normaal in een bedrijf dat net verkocht is. Dus heb ik mij bijna op het werk gestort om aan te tonen dat het mij menens was. Toen mevrouw Andries het bedrijf verliet, ben ik hoofd Creatie geworden. "Bij de overname hebben we als eerste het management geprofessionaliseerd door een commercieel en financieel directeur aan te werven. En dat leidde tot een verdubbeling van de omzet tussen 1985 en 1993. Maar toen hebben we strategisch enkele verkeerde beslissingen genomen. Andres verdeelde één collectie voor vrouwen en mannen: Xandres ( nvdr - toen was de naam nog Andres). In 1992 begonnen we met een nieuwe collectie, Hampton Bays. We wilden iets sportievers, iets jongers en iets goedkopers op de markt brengen om zo een nieuwe klantenbasis te bereiken. Hampton Bays is een Amerikaans geïnspireerde collectie met heel toffe basics. "Een jaar later dachten we eraan om Xandres uitgebreid te exporteren, en hebben we veel te vlug een exportmanager aangeworven. We begonnen in tien landen tegelijk, met een collectie die eigenlijk niet klaar was voor de export. Het is niet omdat je keizer bent in eigen land dat je ook maar íéts betekent in Duitsland, Oostenrijk of waar dan ook. Bovendien maakten we met Hampton Bays, dat met zware opstartkosten kampte, de kapitale fout om het merk bij dezelfde klanten te positioneren als de Xandres-kopers. We hoopten zo snel omzet te draaien, maar al snel bleek dat de merken elkaar begonnen te beconcurreren. "In die periode zijn we ook van computerprogramma veranderd zonder dat eigelijk voldoende te testen. We hebben ál onze informatie verloren, wisten niet wat we moesten maken en gingen daardoor te veel produceren. Tot 2000 hielden we enorm grote voorraden bij ons, maar in de mode is je voorraad na zes maanden niets meer waard en wat je van een opkoper krijgt, is maar een fractie van de kostprijs. Ten slotte moesten we in 1999 nog een participatie in Duitsland volledig afschrijven. "Zonder twijfel waren dat de moeilijkste jaren uit mijn carrière. We hebben een serieuze kapitaalverhoging doorgevoerd en het management volledig veranderd. Ook een collectief ontslag onder de arbeiders konden we niet vermijden. Tijdens de delokalisatie die we tussen 1993 en 1999 hadden doorgevoerd, was ons atelier nooit aangepast, waardoor er te veel mensen in dienst waren. Ontslagen zijn pijnlijke beslissingen. (stilte) Ik vind het wel belangrijk dat je mensen recht in de ogen kunt blijven kijken na een ontslag. Ik heb veel slapeloze nachten meegemaakt waarin ik telkens om vier uur wakker schoot. Momenteel werken we met 145 mensen, waarvan een zeventigtal bedienden. "In 2000 besloot ik om algemeen directeur te worden. Ik ben niet zo ambitieus om ergens een 'machtspositie' in te nemen - ik heb iets tegen dat woord. Ik ben niet echt thuis in de wereld van managementtechnieken en zo. Ik heb veel aan den lijve ondervonden en heb zowel goede als foute beslissingen genomen. Hier komt veel buikgevoel aan te pas, wat misschien eigen is aan de modesector. Met een kern van drie mensen hebben we het beleid verder uitgestippeld. Elke beslissing die we nu nemen, wordt goed onderbouwd en gaat telkens gepaard met een kosten-batenanalyse.""Een eerste beslissing was om de merken Xandres en Hampton Bays duidelijk van elkaar te scheiden. Het bedrijf is opgesplitst in een front en en back office. In de front office wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen de twee merken en werken aparte verkoopteams en aparte creatieteams. De back office geeft administratief en financieel ondersteuning en verzorgt de productie. Voor hen maakt het niet uit voor welk merk ze aan het werken zijn. Die opsplitsing was van cruciaal belang. Ik ben toch wel trots op de kracht die ik toen had om tegen het advies van anderen - zoals mijn vader en mijn oom - in te blijven vechten voor de scheiding van de twee merken. De raad van bestuur wou het tweede merk gewoon afschaffen om zo de kannibalisering op te lossen. Ik vond dat Hampton Bays een unieke waarde had en apart moest blijven bestaan. Alle beslissingen die goed aflopen, koester je natuurlijk. "Even belangrijk was onze beslissing om pilootwinkels te openen. Onze klanten zijn de betere zelfstandige, multimerken-modeboetieks. Met de eigen winkels willen we echt niet de concurrentie met hen aangaan of een eigen distributie opzetten. In onze drie Xandres- en vier Hampton Bays-winkels in België, en de vier winkels in Nederland, verkopen we trouwens maar 10 % van onze omzet, en ik wil dat zo houden. Maar via die winkels houden we beter voeling met de consument en kunnen we onze merken voor 200 % neerzetten zoals we het willen.""Tussen het begin van een collectie en het tijdstip dat die in de winkel ligt, gaan zo'n tien à elf maanden voorbij. Neem bijvoorbeeld de wintercollectie 2004. Onze stilisten zijn daar al in augustus mee begonnen. Ze gaan onder meer eens in Milaan, Parijs en Londen een kijkje nemen. Halfweg september worden de stoffenbeurzen georganiseerd, worden de stoffen geselecteerd en kunnen we een kleurenpalet samenstellen. Ondertussen worden de modellen ontworpen en eind januari stellen we de collectie voor aan de boetieks. Gedurende zes weken wordt er dan verkocht, en dan starten we de productie. "Onze producten worden hier niet alleen ontwikkeld, maar ook productieklaar gemaakt. Alle stoffen komen hier eerst binnen en de volledige pakketjes met patronen worden opgestuurd naar onze loonwerkers. Vandaag zitten die in Polen en Roemenië, maar dat is geen vast gegeven. Maar we gaan niet voor een halve euro meer of minder naar een ander land uitwijken. Met dat uitgangspunt heb ik al veel ongelukjes zien gebeuren in de sector. Nieuwe landen worden wel altijd opgevolgd, want een kostenverschil blijft een verschil. Maar we weten heel goed met wie we in zee gaan. Het gaat niet op om kleine kindjes te laten werken of mensen in slechte omstandigheden te laten werken. "De eerste leveringen komen eind juli aan. Maar de modesector is zo volatiel. Door de komst van de Zara's en de H&M's is er veel evolutie in de tendensen op korte termijn. Deze winter waren rokken hot, maar eigelijk had niemand dat voldoende zien aankomen. Ongelooflijk. Op die situaties proberen we nog tijdig een antwoord te geven. Je moet in deze sector enorm alert zijn, en je bent maar zo goed als je laatste collectie. 'Focus' is het woord van deze eeuw. Je moet heel duidelijk zijn tegen de consument Je kunt ook niet zomaar succesformules van een concurrent overnemen, want je eigen klant hoeft die misschien niet. Je moet je lijn en beeld vasthouden. We groeien niet door overnames, maar door export en door onze producten uit te breiden. Deze zomer hebben we de Xandres X Line - een lijn voor grote maten - en de Xandres Golf Line gelanceerd. Met Xandres gaan we ons voornamelijk op Nederland concentreren. Hampton Bays exporteren we al met succes naar Frankrijk en ook in Japan hebben we een aantal contacten." "Ik ben continu met mode bezig. Het is nooit anders geweest. Tot vervelens toe zat ik soms de mensen aan te staren zonder dat ik het zelf wist. Ik denk dat ik dat ondertussen afgeleerd heb. Mode is een passie. Ik denk wel dat ik een workaholic ben. Ik klop veel uren, bijna tien uur per dag. En dan durf ik thuis na het eten nog achter de computer te kruipen of magazines te lezen die me iets kunnen bijbrengen voor het werk. Ik besef dat niet zo, maar mijn twee dochters maken het me zéér duidelijk. "Nu, ik ga niet zeggen dat mijn huidige functie een bewuste keuze uit mijn jeugd was. Het was meer een aaneenschakeling van toevalligheden. Ik ben licentiaat in de Aardrijkskunde. Jawel, aardrijkskunde. Ach, eigen- lijk rebelleerde ik zo tegen een vader, die per se wou dat ik economie ging studeren. Na mijn studie heb ik nog wel een graduaat Bedrijfskunde gevolgd en ben ik de groep Santens ingestapt. Al doende heb ik het daar geleerd. "Met Andres heb ik een erfenis gekregen, met alle voor- en nadelen die daarbij horen. Als managing director ben ik verantwoordelijk voor het uitstippelen van de strategie van Andres. En hoewel ik niet op de eerste rij sta om het te doen, moet ik het bedrijf toch een gezicht geven. Ik onderhoud ook de contacten met de klanten en hou mij nog voor een groot deel bezig met creatie en verkoop. Ik vind het belangrijk om in the field te zijn en ongefilterde informatie in me op te nemen. Ik durf wel eens incognito te gaan shoppen, maar de klanten beginnen me te herkennen. Dan word ik wel eens betrapt (lacht). Ik denk dat ik meer een manager dan een ondernemer ben. Alhoewel... Een ondernemer neemt risico's en dat doe ik toch ook. Het leuke is dat we weer rendabel zijn en dus weer risico's kunnen nemen; dat hebben we heel lang niet kunnen doen. We waren alleen bezig met besparen. Ik begin graag aan nieuwe dingen. Een nieuwe winkel openen vind ik fantastisch! Die plannen, nieuwe mensen leren kennen. Dus misschien ben ik wel meer een ondernemer. Mag ik veranderen?""Als algemeen directeur van Andres zetel ik ook in het Flanders Fashion Institute. Mode is een sector van de toekomst. Ze zou meer als een volwaardige sector moeten worden beschouwd. Er wordt weinig samengewerkt in de sector en dat proberen we met het instituut te veranderen. Voor de rest heb ik eigelijk geen functies. Of telt een zitje in het oudercomité van de school van mijn kinderen mee? O, ik ben ook lid van De Warande, maar eigelijk ben ik daar nog bijna niet naartoe geweest. Netwerken zit niet in de cultuur van Andres en eigenlijk doe ik dat niet graag. "Naast de job bestaat er voor mij alleen mijn gezin. Mijn man, een Engelsman, runt een golfclub die hij heeft uitgebouwd tot een schitterend bedrijf. Ook hij heeft alles al doende geleerd en ook al zijn we met twee totaal verschillende dingen bezig, toch praten we daar veel over. Ik put ontzettend veel energie uit het samenzijn met het gezin. We zijn onlangs naar Botswana geweest en voor mijn part was België toen ontploft; we zouden het niet eens geweten hebben. Als vrouw voel je je misschien iets verantwoordelijker voor het runnen van het gezin en pas je je misschien iets sneller aan, al mag ik daar niet over klagen. Ik hou trouwens niet van het overdreven feministisch gevoel van 'wij zijn vrouw en we kunnen het zoveel beter'. Zoals mijn echtgenoot naar aanleiding van dit verhaal zei: er bestaan geen verschillen tussen vrouwelijke en mannelijke bedrijfsleiders. Beiden moeten gewoon hun ding goed doen. "Thuis was het geslacht geen issue. Ik heb twee zussen en één broer. Mijn broer en ikzelf zijn actief in de groep. Onze generatie werkt transparanter, en we kunnen ook afstand nemen van de onderneming. Het choqueert de oudere generatie misschien als je zoiets durft te zeggen. Ik zit niet te plannen hoe ik het bedrijf aan de kinderen kan overlaten. De opvolging binnen het bedrijf is niet gespreksthema nummer één binnen de familie. Ja, natuurlijk sta ik wel stil bij de toekomst. Dan overweeg ik om op mijn vijftigste te stoppen met werken. Maar dan zou ik weer niet weten wat ik zou gaan doen, net omdat ik zo graag doe wat ik nu doe. Mode is mijn wereld. Het is mijn passie." An Goovaerts "Ik ben trots op de kracht die ik had om tegen het advies van anderen - zoals mijn vader en mijn oom - in te blijven vechten voor de scheiding van de twee merken."